東原敏昭：日立在中國要全面超越GE和西門子

侯雋+陳言

日立新任總經理率100多位高管來華政商交流

身材魁梧的東原敏昭，在今年4月前是日立的一名專務董事。按照日本企業高管的排名順序，專務董事在董事長、總經理、副總經理之后，并非提升為總經理的第一順序人選。

2013年12月中旬，東原敏昭的電話響了。董事長川村隆來電告知，公司總經理的人選將會調整，接著時任總經理中西宏明也來了電話，說已決定讓東原敏昭接任總經理一職。“想都沒想過。”東原敏昭說。

其實這本在情理之中。“川村中西”體制在日立公司運營了整整4年，虧損部門在這4年中得到整頓，現在是開始再度沖鋒的時候了。這時需要一個相對年輕的將領，取代已經74歲的川村隆及69歲的中西宏明，59歲的東原敏昭當然是最佳人選。

2014年4月1日，東原敏昭接任日立總經理一職。東原敏昭時代的新日立，已經無需用太多的時間去考慮削減虧損部門。讓日立脫穎而出，成為在效益上能夠與德國西門子、美國通用電氣（GE）并肩的企業，這個擔子落在了東原敏昭肩上。

6月9日，在北京的一家飯店，東原敏昭帶領100多名日立高管與中國國家發改委、企業及地方政府200余人舉行了一場交流活動。

“日立將社會基礎設施方面的技術與IT技術相融合，今后能為中國建設節能社會作出我們的貢獻。” 東原敏昭在交流會上對中國官員、企業家說。

帶領日立轉型：

從家電生產到“社會創新事業”

和一般出身名校的日本企業家不同，東原敏昭畢業于日本德島大學工學部，這對重視門第出身的日資企業來說，并不突出。但是東原敏昭工作經驗豐富，對于領導日立轉型正是適當人選。

6月9日，中西宏明對《中國經濟周刊》表示，在全球家電產業結構發生重大變化的時刻，日立作為最早在中國建立彩電工廠的日企，不得不開始進行業務轉型。“很多中國朋友都跟我說，小時候家里的電視都是日立電視。我們也確實希望能把這個事業繼續保留下來，但顯像管電視變成平板后，技術門檻大大降低，價格也發生了巨大變化，比如一年之內價格降低一半左右，在這種狀況下很難進行新的設備投資。所以我們當時就進行了轉型。” 中西宏明說。

于是，從2008年開始，日立在中國開始“大象轉身”：重新將集團龐大的業務體系，聚焦到“社會創新事業”，以確立新的競爭優勢。

何為“社會創新事業”？東原敏昭的思路是，在“資源節約型、環境友好型社會”建設領域提供水處理、智能電網等相關的環保設備和服務；在構建信息化社會方面，通過ATM、存儲解決方案等為打造IT服務基礎做出貢獻；同時通過強化健康管理等事業，為生活質量提高作貢獻。

日立，將不再是中國人記憶中那家單純的家電企業。東原敏昭時代的新日立，將成為一家關注社會創新事業的“新公司”。

總經理“直接上一線”

新的市場定位需要新的經營思路。

這些年，在國際舞臺人們已經很少看到日本企業家東奔西走、踴躍發言的情景。在碩大沉穩的辦公室中聽取各地工廠的匯報，就一個又一個經營問題作出決斷，似乎是日本企業家的新經營特點。老一代懂技術、擅長經營的企業家，如索尼的盛田昭夫、松下的松下幸之助等已經成為過去，而新一代企業家還在成長中。東原敏昭“直接上一線”的經營特點，不同于現在大多數日本企業家，也許將是日本企業經營中一個新的標志。

活躍在第一線，直接向各國政府、企業介紹日立的技術特點，是東原敏昭的工作特點。在他還是日立專務董事的時代，東原敏昭的足跡就遍布歐洲，向各國推薦日立的發電設備。在中國，東原敏昭要顯示的是日立雄厚的技術與強力推進中國事業的決心。2009年日立就與中國國家發改委簽訂了《關于資源循環與低碳經濟合作的諒解備忘錄》。東原敏昭在北京與國家發改委等部門交流時，積極介紹了在“低碳城鎮化”、“智慧城市”、“健康養老”方面，日立的工作和技術，顯然，東原敏昭在尋找與中國各個企業、地方政府的合作機遇。

削減4000億日元成本，

規模和效益都要超越歐美企業

東原敏昭時代的日立，將從業務調整向追求高效益發生重要轉變。

日立的個頭并不比美國通用電氣、德國西門子大。從這些年的經營規模看，日立大致為900億美元，而GE為1500億美元，西門子也有1100億美元。

但是到了中國情況就大不一樣了。日立在中國的業務規模約為110億美元，而GE只有100億美元，西門子更是未能上百億，僅有85億美元。在世界最有潛力的中國市場，日立捷足先登，下一個目標是在效益上超過歐美企業。

“我們的效益（營業利潤率）在2012財年為4.7%，2013財年5.5%，2014財年6.0%，但我希望到了2015財年能提升到7.0%。” 東原敏昭說。

要實現這個目標，東原敏昭向《中國經濟周刊》表示將通過三個途徑。“首先是創新”，在東原敏昭看來，日立的創新，就是加強服務事業，這和以前那種僅僅提供產品服務，或提供一些零部件的更新完全不一樣，日立希望為客戶提供一種在延長線上誕生的新的服務和解決方案。

“其次是全球化”， 東原敏昭說，“遍布世界各地的日立企業，不能總是等著東京的指示，在中國就該形成在中國就能作出決定的經營體制。日立要根據各個地區的需求來工作。”不僅業務要這樣做，日立的研發也是如此。日立要在各個地區建立完整的產業鏈，推行自律分散型的全球戰略。

“第三是轉型”，在東原敏昭看來，接到訂單后開始設計、生產，這個過程中還有進一步進行改善的余地。東原敏昭希望日立的經營基礎變得更加完善，他要實現企業在這方面的轉型。通過這個轉型，“從2011財年到2015財年總計要削減4000億日元的成本。” 東原敏昭說，做到了這點，日立的現金流將更加豐沛、更為通暢。endprint