大型石化項目工程管理模式探討

王德生

摘 要 首先對國外大型石化項目所采用的相關管理模式進行了介紹，然后針對我國項目管理的組織形式以及發展的歷史進行了討論，提出了有關于提高大型石化項目工程的管理技術水平的一些建議。

關鍵詞 大型石化項目；工程管理模式

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）06-0166-01

最近幾年，在國際上的有關石化項目的管理模式在對實踐以及相關的理念方面有了進一步的改變，隨著項目管理的不斷發展，其將逐漸成為了管理科學當中一個新的領域。國外的一些有名的工程公司，在對有關項目管理業務進行開發的同時，還開發出有關項目管理的相應方法和程序，無論是在設計、建設、采購等方面還是在人力資源管理、合同管理、財務管理等方面都擁有一套全面的方法以及程序，從而對項目管理的有關質量問題起到了有效的提高，在使得有個項目的風險得到有效降低的同時也節省了客戶的投資。我國的部分石化行業在其項目管理這一方面也獲得了有效的提高，對項目建設管理以及施工方面的有關標準都有了合理的規范。然而，在項目管理中依然使用了傳統的一些方式與方法，這并不能滿足在現代大型石化項目在其專業化以及精細化等方面對于項目管理的要求。

1 國外有關大型石化項目的相應管理模式

20世紀80年代之前，在國外的所有的石化工程在其項目管理上執行的都是業主，有業主負責開展項目的有關前期工作，主要是從市場、資金和資源等方面來發展項目，然后委托工程公司或者是自行的進行有關設計的工作，當完成設計之后在對工程建設、設備以及材料等通過招標的方式選定承包商，最后由業主負責整個項目管理工作的進行以及后期的竣工驗收等工作。

從20世紀80年代至今，在石化工業當中新建了越來越多的大型項目，一些專業的工程公司其發展速度十分迅猛，大量的收購以及兼并使得一些大型的跨國工程公司紛紛出現。這些大型的工程公司的業務范圍包括從咨詢、工藝研究到專利使用許可，從項目研究、項目管理到融資、運行管理以及EPC的承包等等。而中東的一些大型石化項目的有關建設當中，因部分的業主在管理能力以及相關專業等方面的能力有所欠缺，從而給工程公司對其相關項目管理的承包業務創造了非常好的機會。工程公司將這一系列的項目管理的相關工作進行了承包，通常稱之為項目管理承包商（PMC）。工程公司作為業主的代理人對EPC的承包商開展管理工作，有效的使用自身豐富的工程管理經驗和專業的知識，從而最大限度的保障了項目能夠順利完成目標，從而獲得更好的效果。

2 關于我國項目管理的發展歷史以及組織形式

1）我國項目管理的發展歷史。在20世紀初期，我國在工程項目的管理方面尚未形成相對有效的方法以及相關計劃，以至于沒有出現科學、有效的管理方法。直到20世紀30至50年代初，才開始運用橫道圖來開展對項目有關的控制以及規劃。到了60年代初，我國引進了網絡計劃技術并加以推廣實施。直到20世紀80年代我國才真正的開始觸摸到有關項目管理的相應方法。在當時如美國專家J A Bing等一些國外的專家以及如我國同濟大學教授丁士昭等一些回國的學者，都在一些相應的場合對項目管理作了介紹。這些專家和學者的努力極大的推動了項目管理在我國的廣泛傳播，此后我國有一部分大學針對項目管理的有關教育以及相關研究便陸續的展開了。在這一時刻，我國才真正意義上的進入了項目管理的有關實踐的過程中。

2）關于我國常見的工程項目管理的組織形式。在我國的工程項目管理當中，其組織的形式會隨著我國的經濟體制以及政治方面的變化而變化。

以下便是我國在工程項目管理較為常見的五種組織形式：①建設單位自管方式，就是建設單位通過自己設置建立的機構，全面的進行包括設計、采購、施工以及驗收等一些相關的工作，或是在這一基礎上組織設計和施工的隊伍進行相應的設計和施工的工作。這一常見的方式在近些年我國市場經濟的條件下有所改變，不過仍然受到廣泛的使用；②工程指揮部管理方式，指揮部的組成一般是通過政府主管部門的指令，再由各個有關方面的代表所組成。以前我國大多數大型工程項目或者相關的重點工程項目，鑒于計劃經濟體制而通常都采用的這種方式。在最近幾年里，由于進入我國社會主義市場經濟，已經基本上不會采用這種方式了；③總承包管理的方式，這種方式只需要建設單位對于工程項目提出相應的使用要求，將所有的包括設備選購、材料供應、勘探設計以及工程施工等工作以委托的方式交給承包公司負責，之后只需要在竣工的時候接收鑰匙便可直接啟用。而承包這些相關任務的企業一部分是包含設計、施工以及科研的一體化公司，一部分是包含設備、物質供應以及設計、施工等項目構成的聯合集團。這樣一種管理組織的形式，在我國一般稱之為工程項目總承包或是“全過程承包”；④工程托管方式，這種方式是建設單位把所有工程項目的相關工作，如場地準備以及規劃、材料供應以及設備采購、工程驗收以及勘探設計等所有相關的任務，通過委托的方式交給專業的工程項目管理公司負責。由工程承包公司以及相關的咨詢公司委派出相關人員，對其相關項目組織有關專業公司或是通過招標的方式，從而能夠共同的將建設項目按照標準完成；⑤三角管理方式，這種方式是通過建設單位與相應的承包單位、咨詢公司分別簽訂合同的方式，關于對有關承包單位進行的相應管理，是由相關的咨詢公司來代表建設單位進行管理工作。這種方式也是國際上比較傳統也是一種通用的有效管理方式。

3 關于對大型石化項目的工程管理提出的幾點建議

根據當前石化企業實際的具體情況，大型石化項目應當采用PMC的管理模式。各石化企業在對于大型石化項目中的工程管理這一方面，應當參考國外先進管理的相關理念以及其有效的管理方法，同時引入PMC的管理模式以達到項目專業化以及科學化管理的標準。

石化企業應當針對自己的PMC管理隊伍進行組建，用以適應以及加入目前國際市場上激烈的競爭環境，讓自己的隊伍能夠從事包括融資、技術開發、操作服務、技術支持、工程設計、項目管理等多項相關工作，使其逐漸發展成為專業化的大型工程公司。

有效培育具有EPC承包能力的工程公司。在未來的EPC市場中，應當將現階段一些較差、較亂的建設公司通過一些相應的方式進行重組，使其成為大型的工程公司并且能夠具有一定的規模效應，唯有這樣才能參與到有關于國內外的一些建設市場相應的EPC招標。

我們應當對業主的有關管理職能進行強化，落實以及實施項目法人的責任制。同時還要組織以及開展相關的項目管理技術的研究與開發，從而有效的提高這些有關項目管理在相關技術方面的水平。在我國現階段來看，項目管理的技術水平相對較低。為了能夠有效的提高我國在建設項目這方面管理的水平，應當針對項目管理技術進行深入的研究以及開發并且合理的應用以及大力的推廣。

參考文獻

[1]崔秋穎.中油華北石化項目管理模式研究[D].吉林大學，2012.

[2]杜鑫.呼和浩特石化公司擴能改造工程項目管理研究[D].內蒙古大學，2012.

[3]郭育榮.大型石化建設項目管理模式的比較分析[J].建設監理，2010（02）：19-23.endprint