揭秘廉價航空的省錢大招

羅超

精選航線及起降機場，機隊機型單一化

靠廣告、推銷紀念品獲取附加收入

對內提高員工效率，對外穩定客源

99元機票、88元機票，甚至是給人感覺離譜的9元機票，這些超低廉的機票價格常給價格敏感型消費者一見傾心之感。但也有人毫不心動，認為如此低廉的價格顯得“不靠譜”。真無此廉價的機票嗎？答案實則不然，這些廉價機票，正是由廉價航空公司所銷售。

廉價航空公司，也稱低成本航空公司（Low Cost Carrier）（簡稱LCC），何為廉價航空？簡而言之，就是將運營成本控制得比傳統航空公司低以提供大量廉價機票的航空公司。這些公司主要經營客流量大的短程航線，多在二級機場起降，不提供免費餐點等附加服務。

廉價航空起源于20世紀70年代，比如世界著名的廉價航空——美國西南航空（ICAO代碼SWA），成立于1971年，可謂在低成本界一枝獨秀。西南航空自成立以來，運量、盈利連年保持較快增速。發展到今天，年營業額已突破100億美元，擁有45000多名員工，經營著世界上最大的波音機隊，每天運營超過3600個航班，每年為超過1億航空旅客服務于美國41個州96個目的地。

愛爾蘭的瑞安航空、英國的易捷航空等老牌低成本航空公司也都成為廉價神壇上的成功之作。在國內，春秋航空、西部航空、華夏航空等一批廉價航空公司也逐漸嶄露頭角。面對“秀色可餐”的低成本經營策略，新興航企百舸爭流。面對物超所值的廉價機票，航旅消費群更是不亦樂乎，那么，廉價航空到底是如何做到低成本運營呢？

廉價航空公司的運營成本，需要從兩方面進行解讀，一是成本控制在較低水平；二是在控制成本的前提下，以低價票為殺手锏。換言之，對于低成本航空公司而言，無論推出99元、9元甚至更低的票價，前提是自身要控制好成本，而不是以拋售特價機票吸引眼球，引發價格大戰。對于經營成本的直接控制，可謂至關重要，也是廉價航空最核心的競爭力。

節約成本是“命脈”

節約成本對于廉價航空就像武俠片中常說的死穴，若不護好，或有一招斃命之險。低成本的直接控制包括高運營效率（人員效率、設備使用效率等），航線及起降機場的選擇，機型單一化，只提供必要性服務等。

一般來講，廉價航空主要經營客流量較大能夠當天往返的短程航線，機上乘務員很少，且多為鄰近地區，強調“點對點”式的服務，減少轉機服務。此舉能減少因飛機延誤而帶來的影響，如等待轉機的乘客等。提高設備使用率是低價航空公司的一個重要的營運方式。

例如西南航空的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7.2次，每架飛機平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，這一數字為美國航空業中最大的。廉價航空一般不使用熱門的樞紐機場，多使用較為偏僻的二級機場起降，這樣起降費用就可以大大降低，并且減少租用機場內較昂貴的設施，比如登機橋，而改為安排接送車輛和小型登機梯。

機隊機型單一化也是廉價航空降低運營成本重要的手段之一，它不僅可使購機價格較低廉，而且簡化了管理，降低了培訓和后續維護成本。機隊單一化后，還可減少機師訓練時間并降低訓練費用，駕駛員、空乘人員和維護工程人員都熟悉同一種機型，亦方便人員調配，大大降低了航空公司運營中比例最大的固定成本支出。

低成本航空公司意味著各個方面都要降低成本，簡化客艙內服務更是其重要標志。一般航空公司將餐食打入機票的成本，而廉價航空由于票價很低，將不提供機上餐食服務，且在售票前會對客艙服務內容提前說明，且飛行時間較短，乘客一般能夠容忍。也常有公司在機上為乘客提供有償餐食，可謂做到了開源節流。以上這些主要舉措都是為廉價航空所奉行的“省錢”且“省大錢”的絕招。

附加收入也是“主菜”

有人說攻是最好的守，那么開源則是最好的節流。除了機票的主營收入外，低成本航空公司還想出了其他一系列開源之法。我們常把飛機上賣汽車的故事當做笑話來聽，可能出乎大眾意料，但并不荒唐，在廉價航空的飛機上確有其事。依托航空服務的附加收入對于廉價航空也是“主菜”。

巨大航空市場吸引著越來越多的公司在這里投放廣告，飛機機身的涂層、官方售票網站，甚至機票本身都是廣告的載體。廉價航空同時還推出收費服務，比如旅客需較好座位，可付費選擇；可選擇性購買機上餐食等。

在飛行巡航階段，乘務員常會推出紀念品或其他小商品供旅客選擇購買，也不妨有賣“大件”的，如某航空公司在機上賣汽車等“硬貨”。據介紹，亞航曾提供杭州飛吉隆坡的廉價機票，票價通常會比傳統航空公司低30%至80%，但無免費餐食，由乘務員出售熱食和各種快餐，每份50元人民幣左右，且行李托運不超規定也會有一定的收費標準。據亞航統計，每位乘客由航空服務可帶來的附加收入已有10美元甚至更高。這些賺錢的“小招”同樣被廉價航空所推崇。

服務決定人心向背

對任何一家航空公司來講，人是搞好一切的前提，想要低成本運營，人當然是關鍵。對內面臨著上至管理層下至基層員工，對外面臨著眾口難調的消費群體。我相信沒有任何一家公司愿意看到“內憂外患”之景象。那么，怎樣把握好這兩個群體，我想，這是以較低成本的運營贏得市場占有率的關鍵。對于廉價航空來講，此二者尤甚。

以美國西南航空為例，他們擁有高效的員工團隊，并且員工們心知肚明的是，只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。西南航空的員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。由于工作人員的配合和努力，西南航空班機從抵達目的地機場—開登機門上下旅客—關登機門再度準備起飛的作業時間平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。公司的人機比大約為90：1，比其他航空公司幾乎少用一半員工。從時間成本到勞動力成本的降低，讓西南航空看上去“操心少了，賺錢多了”。有這樣的效應，得益于公司獨特的組織文化，強調“員工第一”的價值觀，以及真正引導員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發展也就是個人的發展，促使員工愉快地投入到工作中去。

對外，廉價航空并非為利而生、見利忘義之徒，雖然利潤有限，但為了維護穩定的客源，他們常向公務、商務及休閑旅客提供一些特定時間的便利航班來滿足出行需求，并通過和傳統航空公司之間代碼共享，為客戶提供更好的聯程服務。一些優秀的廉價航空，還不收取任何改簽費用，并持之以恒地為消費者提供他們所希望的服務需求，旨在建立穩定的客戶群體，提升公司形象。

在這個低價就能迅速吸引眼球的時代，廉價航空，以其價格低廉的機票討喜特定的航旅群體。在這個創新才能夠存活的競爭機制中，廉價航空，以其低成本運營的經營策略逐漸走出了獨具特色的商業道路。說到底，航旅消費群體能在機票廉價中得到實惠，航空企業能在低成本運營的模式下內有修成“金剛鉆”，外能攬到“瓷器活兒”，大家都能在一張小小的機票上得到各自的實惠，何樂而不為呢？endprint