在保持核心競爭力的同時(shí)擴(kuò)大規(guī)模

范文怡

“成功擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的公司都有著神圣的禁忌，有一些他們永遠(yuǎn)不能弄糟的事情。在星巴克，絕對不能弄糟的就是品嘗咖啡的整個(gè)體驗(yàn)，比如咖啡的味道和研磨咖啡豆的聲音。”

斯坦福大學(xué)管理學(xué)教授Robert Sutton從星巴克、In-N-Out， Intuit，和Facebook等企業(yè)的成長說起，將如何擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的藝術(shù)娓娓道來。

在Sutton與其同事Rao合著的新書中，他們認(rèn)為擴(kuò)大規(guī)模并不僅代表著把企業(yè)做得更大，更要把企業(yè)做得更強(qiáng)。企業(yè)要傳播與眾不同的點(diǎn)子、系統(tǒng)和商業(yè)模式，并且鼓勵(lì)其他企業(yè)也來效仿。“我們開篇的問題是：你如何把好的東西從小部分人傳播向大部分人，讓本來沒有這些東西的人受益？”Sutton說。“首先，你要有一些好的東西。”

Rao用一個(gè)形象的比喻表達(dá)了企業(yè)成長和強(qiáng)大的區(qū)別：“人們一想到成長，通常想到的是其解剖學(xué)意義。（生物）四肢有多大？但真正應(yīng)該考慮的是其生理學(xué)意義。體內(nèi)物質(zhì)循環(huán)好嗎？血液是否正常、氧氣是否充足？即使你在解剖學(xué)意義上發(fā)展得很好，你的生理健康也可能非常糟糕。”這個(gè)問題在硅谷也凸顯出來，Rao用了另外一個(gè)比喻來形容：風(fēng)險(xiǎn)投資者迫不及待地將法拉利的發(fā)動機(jī)裝在潦草裝配好的汽車底盤上。技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)做大更容易，但卻沒有做好做強(qiáng)。規(guī)模擴(kuò)大其實(shí)是一系列的平衡，是發(fā)展速度和深思熟慮、規(guī)模和精簡、重復(fù)和發(fā)明之間的平衡。

星巴克的經(jīng)驗(yàn)——保持最初的思維模式。Sutton說：“當(dāng)公司只注重?cái)?shù)量而非質(zhì)量時(shí)，它們也許發(fā)展很快但卻發(fā)展得并不好。公司越來越大，但卻變得和別的其他組織并無不同。此刻公司的價(jià)值便流失了。”要保護(hù)好公司品牌，Sutton建議公司不僅僅在地理和市場上擴(kuò)大其存在感，還要傳播其思維模式——即深深植根的信念和員工的行為模式。讓你成長的東西，包括共同的信念、不可違反的標(biāo)準(zhǔn)甚至是小小的細(xì)節(jié)比如研磨咖啡豆的聲音。如果失去了它們，你就無法再成長。

In-N-Out漢堡店的經(jīng)驗(yàn)——企業(yè)發(fā)展、分店增多時(shí)，是給予自主創(chuàng)新的特權(quán)、還是要求各店遵循統(tǒng)一的產(chǎn)品產(chǎn)出模式？InN-Out漢堡采用的是統(tǒng)一產(chǎn)品產(chǎn)出模式的方式。每一個(gè)分店都一模一樣，提供的產(chǎn)品有如斯巴達(dá)軍事化的菜單一般一致，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和一致不變的消費(fèi)體驗(yàn)。而大多數(shù)公司其實(shí)需要在兩者之間做出平衡的選擇，而全球化和客戶定制的壓力使得這種平衡尤為關(guān)鍵。產(chǎn)品甚至整個(gè)商業(yè)模式都要有足夠的彈性適應(yīng)新的市場和客戶，但是沒有既有的原則指導(dǎo)，即Sutton說的“神圣的禁忌”，品牌的發(fā)展可能會冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。

Intuit的經(jīng)驗(yàn)——在公司中培養(yǎng)創(chuàng)新的催化劑。Cascading理念由Sutton提出，指專業(yè)技巧或好的觀念和心態(tài)從員工到員工，從公司到公司傳播，就如同一個(gè)連鎖效應(yīng)。Cascading大師Hanson女士成功實(shí)踐了這一理念，在公司里培養(yǎng)了帶來新興和積極理念的員工，他們在各自小組中指導(dǎo)采用了“為愉悅而設(shè)計(jì)”（Design for Delight）的原則，還進(jìn)入其他小組進(jìn)行指導(dǎo)。如今能為公司帶來變化的員工越來越多，cascading這個(gè)模式發(fā)展得越來越好。“你知道你已經(jīng)成功的方法就是問你自己，‘如果我不再在這件事上付諸努力，它會繼續(xù)保持正軌嗎？”Hanson說。而現(xiàn)在她可以回答：“會！”endprint