OTT崛起改寫產業格局運營商角色重定位遇阻

本刊記者 | 左岸

OTT崛起改寫產業格局運營商角色重定位遇阻

本刊記者 | 左岸

面對OTT運營商和終端廠商的強勢崛起，傳統電信運營商對于產業鏈的主導地位正逐漸喪失。未來，舊富們如何面對新貴的競爭，又如何放下身架與其展開合作？

OTT給運營商帶來的沖擊雖然不是一個新話題，然而傳統運營商的危機感從未曾像今年這樣強烈過。從推出針對OTT的融合通信業務，到不少高管跳槽到虛擬運營商，再到近日行業內出現了關于運營商“人到中年”的討論，一股前所未有的危機感在運營商中蔓延開來。

毫無疑問運營商的產業主導地位正在喪失，但OTT是否真的如同洪水猛獸，以及虛擬運營商是否競爭大于合作，這些問題仍值得探討。而在當下，運營商的當務之急是在新的產業格局中重新尋找自身定位，并與OTT和虛擬運營商建立恰當的競爭合作關系。

主導地位漸喪失

曾經作為通信產業鏈主導者的電信運營商，其對產業的主導地位正在一步步喪失。

一度仰仗著運營商的分成才得以生存的互聯網企業，如今在移動互聯網大潮中茁壯成長，不僅脫離了對傳統運營商的依賴，并且對運營商的收入構成了威脅。

終端廠商過去生產的手機大同小異，現在通過與移動互聯網的結合以及對用戶體驗的極致把握，從而牢牢地吸引住了用戶，掌握了通往用戶的另一個入口。

隨著虛擬運營大幕的開啟，運營商環節新添了30多個競爭者，曾經只有三家競爭者的時候就打得焦頭爛額，現在30多家新手的加入更讓運營商感受到了壓力。

在主導地位喪失的同時，運營商面對的經營環境也不寬松。國資委提出了運營商三年內降低400萬元營銷費用的要求，“營改增”的執行又使得運營商稅負和成本壓力陡增，而作為國有企業，運營商對于推動GDP增長和降低CPI指數又有著不可推卸的責任。內外交困之下，運營商意識到，依賴傳統的電信業務，因循原有的運營模式，必然會路越走越窄。

轉型成為運營商必由之路，對于如何轉型業內有兩種典型觀點：一是做好流量經營，回歸“管道”；二是鞏固原有陣地的同時積極擁抱OTT朝陽產業。

如果回歸“管道”的角色，運營商就會喪失對最有價值、最有潛力的移動互聯網業務的掌控，所得到的只是附加值很低的管道收入，因此運營商并不甘心只做好管道經營，而是試圖搭上快速前進的OTT列車，在OTT盛宴中分得一杯羹。

根據工信部近日發布的數據，2014年1～6月，行業發展對話音業務的依賴持續減弱，其中非話音業務收入占比提高至57.1%；移動數據及互聯網業務收入對電信業務收入增長的貢獻達到125.6%，創下歷史最高水平，有效扭轉了語音業務下滑的不利局面。

可以看到，進入4G時代后，推動電信行業轉型的主體力量已不是電信運營商自己，而是OTT廠商，擁抱OTT已成為運營商的必然選擇。

并未搭上快速前行的OTT列車

擁抱OTT已經成為運營商的共識，所以我們看到中國電信與網易合資做易信，并在今年探路混合所有制，意在通過合資方式將互聯網血液引入傳統電信肌體；此外，中國移動在廣州設立的移動互聯網基地，聯通和電信各自推出互聯網金融產品，都是運營商在OTT領域的嘗試。

然而，運營商目前對于OTT的嘗試難言成功。以即時通信產品來看，之前推出的Jego和飛聊基本銷聲匿跡，中國電信的易信也遠不能和微信比擬。

從市值來看，2013年中國互聯網企業的總收入只有電信運營商的20%～30%，凈利潤數與電信運營商旗鼓相當，總市值已經遠超三大運營商。電信運營商雖然一只腳踏進了互聯網產業通道，但是并沒有搭上這艘飛速前進的快車。那么，其中癥結究竟何在？

首先，運營商并不缺乏人才，三大電信運營商在高速發展時期積累了大量優秀人才，他們基本素質過硬，學習能力較強，轉向移動互聯網也不是難事。其次，運營商也不缺資金，三大運營商無論是收入還是現金流都在互聯網公司之上，有足夠的財力去嘗試移動互聯網新領域。

硬件裝備良好的運營商，之所以跟不上移動互聯網的節奏，關鍵在于體制、機制和商業模式方面存在不足。

面臨機制體制障礙

互聯網世界瞬息萬變，要想適應這種環境，互聯網企業就要具備快速響應、快速決策、快速迭代的特點，而傳統的運營商奉行重資產、高投入、大產出的模式。并且傳統的通信業追求較高的通信質量，與互聯網盡力而為的機制截然不同，這種模式固然保證了通信業務質量，但是也決定了通信運營商做出任何一項決策都要經歷漫長過程，以將風險降到最低，遠不如互聯網企業來的快速和直接。

而移動互聯網的機遇稍縱即逝，一個有意思的APP游戲，活躍的時間可能不過一兩天時間，這就決定了互聯網企業必須不斷創新，而傳統運營商流程長、速度慢，其組織方式、思維模式顯然跟不上移動互聯網的節奏。運營商內部的PPT文化和匯報請示的機制，都有可能耗盡創新者的熱情，將好的創意扼殺在搖籃之中。

此外，通信業也缺乏互聯網業務的創新機制。互聯網業務不完美、快速迭代、敏捷開發的特點，決定了員工要有一定的冒險精神，而企業也要建立鼓勵員工去冒險、去試錯的機制。目前互聯網企業在鼓勵員工創新方面建立了良好的激烈和保障機制，運營商在此方面則仍有較大差距，無論是在員工的基本收入上，還是創新成功后的激勵上，運營商都無法和互聯網公司相比。

最重要的一個挑戰是，運營商的商業模式不能適應互聯網需求。OTT的收費原則是，對于用戶剛需基本采取免費模式，剛需之上的特殊需求收取費用。與OTT不同的是，基礎運營商主要依靠向用戶直接收費來盈利，并且收費的都是那些用戶剛需的業務。雖然運營商也在探索后向收費機制，但是仍在摸索之中，尚未具備規模推廣的可能。

在參與OTT的競爭后，電信運營商是否要對用戶收費？如果收費，用戶自然會拋棄運營商而去；如果免費，運營商如何補貼巨大的網絡建設成本？

擁抱OTT，運營商需要去電信化思維和引入互聯網基因，然而這牽扯到頂層設計、商業模式、管理體制、激勵機制等，前路多艱，說易行難，運營商還要且行且珍惜。