運營商轉型2.0：如何脫胎換骨重獲新生？

運營商轉型2.0：如何脫胎換骨重獲新生？

藍戈智庫 | 梁既白

2014年對于國內通信市場而言是一個特殊的年份。一方面，運營商的4G網絡建設如火如荼、4G業務量和用戶數節節攀升；另一方面，運營商的情況不容樂觀，外部面臨著OTT應用與服務提供商的市場搶奪和擠壓，內部面臨著“營改增”和營銷成本壓縮的雙重壓力。在這個充滿機遇和挑戰的年份，通信市場處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統觀念和新型競爭環境之間的矛盾、傳統業務的式微和新業務興起之間的矛盾等，忙著“壓水分”和“保指標”的運營商不免對未來充滿困惑和焦慮。運營商的轉型之路應當何去何從？

運營商不約而同強化轉型戰略

在移動互聯網浪潮的沖擊下，當前我國基礎通信市場正經受著嚴峻的挑戰。雖然業務總量和業務收入穩步走高，但同比增幅卻持續下滑，而且下滑比例創歷年來最高。從傳統業務角度來看，平均本地和長途移動通信去話分鐘數同比分別下滑6.6%和5.0%，進入2014年之后短信業務更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業務收入結構來看，語音業務收入占比從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語音業務收入中的流量業務增長拉動作用巨大，但量收不匹配現象十分明顯。

由此可見，通信市場的整體格局正發生著根本性的變化?；诋斍靶蝿荩诮衲甑哪繕藨鹇灾校筮\營商都不約而同地提出了“轉型”戰略。

中國移動的奚國華董事長指出，運營商已經加速進入“流量經營”時代，傳統運營商層面的競爭更趨白熱化，互聯網層面的競爭對傳統電信業務的“異質替代”也進一步加速。中國移動正處于“維持傳統業務經營價值”和“加快推動轉型發展”的交織階段。

中國電信的王曉初董事長則進一步強調了緊緊圍繞深化轉型的“新三者”戰略和“再造一個新型中國電信”的目標，即推動“去電信化”、“市場化和差異化”和“新三者”的“一去兩化新三者”轉型戰略。

中國聯通的常小兵董事長也將轉型視為企業未來發展的頭等大事，全面實施“移動寬帶領先與一體化創新”戰略，實踐四個“堅持”：堅持快中求好，持續加快規模效益發展；堅持與時俱進，持續推進企業創新轉型；堅持市場驅動，持續激發體制機制活力；堅持客戶導向，持續增強服務支撐能力。

轉型應“以人為本”

“轉型”已經成為三大運營商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的戰略地位。運營商過去的思維模式和行動舉措已經和當前的移動互聯網市場“格格不入”，主要表現在以下方面。

傳統運營觀念與新型競爭環境之間的矛盾。傳統的通信市場是“單一”的競爭市場，一是競爭對手和業務類型單一，只局限在三大運營商之間、固定通信和移動通信業務之間；二是價值模式單一，通過“運營商業務開通與交付、消費者根據使用量和業務定價計算話單并付費”的模式來獲取價值。而新型的競爭環境中，競爭對手層出不窮，價值模式也呈現多樣化和泛化的趨勢，“羊毛出在羊身上”已經不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，豬來買單”的價值模式屢見不鮮。

以自我為中心和以客戶為中心的運營理念之間的矛盾。過去運營商掌握業務的設計權、定價權和提供權，消費者只能在其所提供的業務范疇中選擇。這種模式使得運營商成為了價值鏈的核心掌控者，也使其養成了以自我為中心的思維定勢。但移動互聯網時代更加強調用戶體驗而不是產品自身，用戶體驗形成了注意力經濟和新的用戶價值，用戶體驗的好壞決定了用戶黏性和傳播口碑，這一點恰恰是運營商產品的弱項，一旦無法再成為消費者的剛需，又如何與OTT的應用服務相抗衡？

靜態運營策略與動態市場變化之間的矛盾。之前由于運營商在價值鏈中占據了掌控地位，因此其運營策略是“一招鮮、吃遍天”，實在不行就采用低價競爭來搶奪市場，這也是近年來校園市場、返鄉市場屢屢出現惡性競爭的原因。而移動互聯網市場處于動態變化中，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長，運營商的應對措施顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽之任之。

注重市場分析和注重客戶體驗之間的矛盾。在傳統思維模式的局限下，運營商的策略形成依舊墨守成規。市場策略的最重要來源就是經營分析，過去運營商擁有對市場和價值鏈的主導權，經營分析大多是自身數據的呈現、分析、對比、總結，并據此得出下一階段的策略。這種方法看似數據豐富全面、分析深入而透徹，但實際上是從內部、自身、過去找經驗來指導未來的市場發展，殊不知移動互聯網時代的金科玉律是“過去的經驗越豐富，現在就死得越快”，缺少對外部、市場、客戶的分析，不從未來找方向，自然會路子越走越窄、日子越過越被動。

經驗主義和創新思維之間的矛盾。面對新挑戰，運營商也開始了思想上的反思和行為上的改變，“創新”也成為運營商的口頭禪，但創新說易行難。在“潮水退去，就知道誰在裸泳”的今天，隨著“水位”的逐漸降低，運營商的未來更是充滿著尷尬的不確定性。各級決策者如果不能從自身進行反思和改變，今后難保不會陷入積重難返、徹底“啞管道”化的困局。屆時，徹底喪失了在價值鏈中的話語權的運營商，又如何與新型競爭對手相抗衡？

綜上所述，當前運營商壓力空前，前景充滿挑戰，那么運營商如何實現轉型？筆者認為，轉型應當以“人”為本：一方面是重心外移，即將目光聚焦到市場和消費者身上，尊重和順應市場規律，強化和引導用戶體驗；另一方面是重心下移，改變過去集中決策的方式為集中決策和分散決策相結合的混合式決策，適當地將決策權向基層組織傾斜，多傾聽基層一線的聲音，少一些自上而下卻又脫離實際的工作指導和KPI指標。

一方面，運營商過去那種沉穩的作風和冗長的流程并不適合移動互聯網“短、平、快”的節奏，另一方面由于缺乏可借鑒案例，運營商在轉型時更是小心謹慎地“摸著石頭過河”，要想成功轉型，運營商就需要摒棄傳統模式，將目光跳出傳統通信市場的范疇。

轉型需跳出傳統通信市場的范疇

面對挑戰，運營商不約而同地提出了轉型戰略，其本質都是期望重新定位運營商在新型價值鏈中的地位，更好地適應和推動價值鏈各方和諧發展，甚至構建出不同于傳統業務的新型價值鏈和價值模式。

從轉型戰略的推行成效來看，無論是中國電信的創新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動的互聯網公司和咪咕公司先后計劃掛牌運營，其在節奏和速度上都比市場演變“慢半拍”，轉型速度沒有實質性的突破。其原因主要有兩方面：一是運營商沉穩的作風和冗長的運作流程，與移動互聯網“短、平、快”的風格存在差異；二是沒有十分成功的案例可以借鑒，運營商小心謹慎地“摸著石頭過河”。究竟如何實現模式轉型？其實將目光跳出傳統通信市場的范疇，從新型競爭對手身上就可以看到值得深思的案例。

提供優質產業平臺，掌控游戲規則

蘋果公司的產業平臺是以硬件體系和軟件體系為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。微信既是即時通信工具、社交網絡平臺，又是電子商務和移動支付平臺，現在結合微信電話本功能，則具備了移動通信工具的屬性。蘋果和微信的平臺既是開放的，也是封閉的，開放是面向所有認可和遵循蘋果與騰訊所制定的平臺規則的合作伙伴，在業務引入、提供、使用和后臺支撐方面實現開放；封閉是這兩個生態體系主要面向自身的用戶群體，主要競爭對手的用戶群體無法直接參與到生態環境之中。

運營商目前的產品體系呈現出相互割裂、各自為戰的現象，從業務提供向平臺提供還存在著相當距離。所幸的是，運營商目前擁有兩大獨特優勢：一是全網覆蓋的基礎通信能力，這是所有移動互聯網業務的基礎能力，運營商可以此為依托構建各項能力平臺，還可以實現業務的存儲與分發、計費與代收費等；二是擁有體量巨大的用戶群，以及這些用戶群體產生的數據，當然，要盤活用戶資源的關鍵在于用戶群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶“側寫”，并從需求識別與引導、解決方案設計與提供兩個方面著手切入是當前的難點。

以開放的心態，鼓勵各類創新

蘋果和微信生態系統可持續發展的動力是龐大的用戶群體，那他們如何吸引和維持這些用戶群體？一方面是自身不斷提高與創新，例如iPhone系列在硬件系統（如指紋識別）和iOS操作系統上不斷升級優化，微信也在平臺功能方面不斷擴展，從而保持其平臺生生不息；另一方面是鼓勵業務提供者不斷提高與創新，通過開放各種業務和服務接口，使得合作伙伴可以提供各種個性化的服務。例如，攜程、藝龍等可以通過微信公眾號向用戶提供業務查詢、積分查詢、簡單業務訂購等服務，合作伙伴的持續創新實際上也是微信綜合體的持續創新，這也是其保持生命力的重要手段。

運營商之前也曾通過開放接口來尋求業務合作，例如數年前有SP/CP業務大規模發展，但最終演變成一陣風式的“撈金”行為，并引發諸多消費者的投訴和詬病，主要原因就在于業務規則主導的失控和缺少可持續發展的創新動力。此次中國移動成立互聯網公司和咪咕公司，必須在規則主導和可持續創新兩方面下足功夫，否則有可能只是另一個SP/CP接入平臺而已。

通過價值模式的多樣化和泛化尋求新的增長點

價值模式的多樣化是移動互聯網的最大特點之一，前向收費不再是惟一盈利手段。以今年春節期間“微信紅包”大獲成功為例，借助春節期間“派紅包、逗利是”的傳統習俗，迅速完成了微信支付平臺與用戶銀行賬戶捆綁這個移動支付的關鍵環節，并為下一步的微信支付、微店電子商務平臺發展奠定基礎。雖然在此過程中，微信平臺并不直接向消費者收取任何業務和服務費用，但卻可以通過后向收費、第三方付費、業務合作等方式創造利潤。

運營商的價值模式單一是一直存在的問題，不過近年來在價值模式創新方面也取得了一定突破。以中國移動和中國聯通的“流量800”業務模式為例，這種后向收費、前向免費的方式，可以與合作伙伴、消費者取得三贏。但是在探索價值模式創新的力度和廣度方面，運營商的步伐依然要加快。移動互聯網的應用在不斷鯨吞蠶食運營商的生存發展空間，不斷占領價值鏈中的新高地，和“穩中求勝”相比、“惟快不破”才是移動互聯網世界的王道。

鞏固平臺優勢，加快拓展延伸

“野蠻生長”、快速擴張是移動互聯網企業的最大特性，從微信的發展軌跡中就可以看出這一點。從手機QQ遭受米聊威脅到微信誕生、從用戶個人的溝通與社交行為到公眾服務號、從溝通平臺到電子商務和移動支付平臺的過程中，微信總是在站穩腳跟之后就馬不停蹄地向下一個領域發起沖擊和擴張，速度之快、效果之好令人咋舌。

這一點尤其值得運營商借鑒。例如中國移動的飛信、中國電信的翼聊推出時，業界都對其寄予厚望，但最終都淪為“二線品牌”。究其原因，既有業務順利走上軌道之后無法取得拓展延伸和突破新領域的原因，也有自身固步自封、用運營通信產品的思維方式來運營新業務的因素。如今三大運營商又一次站在了新領域的新起點，一方面要思考原有的累積優勢如何延伸和保持，另一方面也要積極尋求新領域的擴張——如果運營商沒有勇氣“革”了自己過去的“命”，自然會有人來“革”了運營商的“命”，這是移動互聯網時代的殘酷，但也是移動互聯網時代的機遇！