中興手機緣何東方不亮西方亮？

本刊總編輯 | 楊海峰

中興手機緣何東方不亮西方亮？

本刊總編輯 | 楊海峰

根據市場調查機構SA的統計，今年第二季度，中興在北美的手機銷量同比增長了88%，市場份額達到7.4%。市場排名上盡管仍在三星、蘋果和LG之后位列第四，但市場份額已較去年的4%大幅躍升。與其在美國市場相比，中興在國內手機市場的表現卻是大相徑庭。

十月的最后一個星期一，正是紐約陽光燦爛的仲秋季節，再過幾天就是年輕人喜愛的萬圣節，在曼哈頓中城著名的麥迪遜廣場花園里，中興手機在美國一口氣簽下紐約尼克斯、金州勇士，加上去年休斯頓火箭的續約，已經有3支NBA知名球隊為中興手機做背書。

麥迪遜廣場花園是紐約的一座著名體育場館，地下是車水馬龍的賓夕法尼亞州火車站和地鐵，這里不但是紐約尼克斯和冰球聯盟紐約游騎兵隊的主場，也是許多大型演唱會和政治活動的舉辦地。據說張學友和五月天都曾經在這里舉辦過演唱會。

“這里雖然是曼哈頓的中城地區，但每年的人流量超過6億，而且麥迪遜廣場花園也是紐約社會名流云集地所在，去年我們試水體育營銷簽約火箭，今年又增加了紐約尼克斯和金州勇士，體育營銷對中興品牌在美國本土市場的提升幫助很大”，中興美國CEO程立新說。

根據市場調查機構SA的統計，今年第二季度，中興在北美的手機銷量同比增長了88%，市場份額達到7.4%。市場排名上盡管仍在三星、蘋果和LG之后位列第四，但市場份額已較去年的4%大幅躍升。作為傳統的電信設備廠商，可以說中興手機已在美國市場的新秀賽中初露鋒芒并站穩腳跟，但對中興手機CEO曾學忠來說，全球市場的挑戰仍不輕松。這之中，挑戰不僅僅來自海外市場，還有中國本土。

首先要說明的是，中美兩國的手機市場環境是完全不一樣的。中國市場每年有3.8～4.5億部手機容量，上百家企業競爭。美國市場每年1.6～1.8億部手機容量，參與競爭者不足十家。中國市場是運營商市場、社會渠道及電商渠道多元化發展。而美國市場95%是運營商定制市場。

任何手機企業想要獲得真正意義上的成功，就必須在這兩個全球最大的單一手機消費市場獲得應有的份額。無論是之前的摩托羅拉、諾基亞，還是如今的蘋果、三星皆是如此。

對于中國手機企業而言，如何在這兩個市場都獲得成功則是一件十分棘手的事情，因為到目前為止，還沒有任何一家中國企業能夠在這兩個手機市場同時獲得成功。從中國手機企業的整體實力來說，能夠有機會在這兩個市場同時獲得成功或者說兩線作戰的企業只有三四家，華為、聯想、中興和TCL。如果說中國市場因為競爭激烈，偶爾的起起伏伏還說的過去的話，美國市場的拓展則不是一件容易的事情。

四大廠商進軍美國 中興樹立樣本

從過去和未來幾年的判斷看，華為手機之前受制于美國政府安全審查等原因，近期又有與本土運營商T-Mobile的訴訟糾紛，短時期內規模登陸美國的可能性非常小。從華為終端的策略來講，也是以先攻占歐洲市場及其中國周邊市場為主，這和其系統設備的突破路徑一致。

聯想的美國市場看來要寄予剛剛通過審核收購的摩托羅拉了。最新的數據顯示，摩托羅拉在美國市場的份額為3.8%，處于美國市場第五位，而且一直處于下落趨勢。據介紹，摩托羅拉2014年出貨量在2000萬臺左右。如果想要再次起飛并獲得更大的發展，可能要寄希望于聯想的強力輸血，在研發、市場、渠道等多個領域的強有力推動。不過從目前看，似乎聯想更希望借助摩托羅拉曾經的品牌優勢決戰中國市場。

TCL事實上進入美國市場已經有一段時間了，這源自于TCL之前收購阿爾卡特手機業務的緣故。但從整體市場表現看，無非是通過收購獲得了在美國銷售產品的門票，由于美國市場的特殊性，前三大廠商占據主要市場份額，TCL在美國市場的表現一直不溫不火。

和聯想及TCL不同的是，中興是完全橫下一條心殺向美國市場。目前來看，中興手機是國產手機廠商在美國市場做得最好的一家，數據顯示，截止到2014年第三季度，中興手機在北美整體手機和智能機排名均位列第四，預付費市場位居第二，并成功進入北美運營商后付費市場。

最近，很多媒體都在關注中國手機廠商的下一步動作，而海外市場自然成為最大的話題。華為在中國及美國市場之外，進行著積極開拓。南亞、中東、歐洲、非洲、拉美到處都有中國手機企業的身影。但從代表意義上講，海外市場最大的三個看點是美國、歐洲和日本。

這三塊市場不僅進入門檻高，競爭激烈，而且市場規模和利潤都很可觀，因此能否進入這三塊市場是真正走向海外并獲得成功的標志。歐洲看似鐵板一塊，實則可以各個擊破。這一點華為就是最好的研究案例，尤其是其在品牌側通過和歐洲各主流足球聯賽合作，迅速提升品牌，加之其產品品質的提升速度，使得華為在歐洲及日本市場份額不斷提升。而在美國，中興所趟出的路則值得所有廠商學習。

放權與技術積累中興手機美國市場爆發

記得去年去美國參加中興和NBA火箭隊簽約時，參觀了幾家和中興合作的美國運營商門店，幾乎是清一色的虛擬運營商。而在今年參加與火箭隊、尼克斯隊和勇士隊的簽約時，參觀的門店則是AT&T和T-Mobile的，而且在AT&T看到的中興手機ZMAX從盒子到手機都印上了中興的LOGO，而在去年，如果店員不介紹，你是不知道這是中興手機的。

2013年，中興手機在美國銷售了1000萬臺。而在2014年，這個數字將翻一番，達到2000萬部。在市場份額方面，在美國獲得7.4%的市場份額，穩居第四。與目前排名第三的LG不到4個點的差距。

短短一年時間，從爭議中贊助NBA到今年大幅度的提升，讓我們真切了解到中興手機一年多的變化，而這種變化并非偶然。

早在1998年，中興通訊就開始根植美國市場，而且終端成為先頭業務。在過去16年間，中興通訊在美國投入達到140億美元，直到2011年，中興手機才開始有了明顯增長，可以說，這是一個漫長而艱辛的過程。2010年，曾在愛立信美國工作多年的程立新接棒中興美國公司CEO。他所面對的市場環境可以說恰到臨界點，而這種臨界點的爆發則源自于中興手機內部的改革。

這項改革源自于曾學忠接替原終端領導人何世友前后所引發的一系列改革，包括之前中興通訊成立子品牌努比亞，到2014年初整個管理架構的改革。中興手機成立四大市場，給予地方主管端到端的權力，這些都給程立新在美國獲得快速地增長奠定了基礎。那么究竟是何原因讓中興手機在美國市場高速增長呢？

首先是給予美國市場團隊完全獨立的管理權限，用我的話說就是放權。從產品研發、品牌推廣到售后服務等端到端的管理權限。在過去，中興手機的做法是，中國研發出的產品拿到全世界去賣，賣的好不好是各個市場的事，與研發無關。尤其是中興通訊一直強調的小定制策略，雖然打開了很多市場，但這種小規模定制是把雙刃劍，研發成本高，可復制性差，利潤貢獻一般。而隨著智能手機的高速發展和競爭對手創新的不斷提升，中興手機之前的策略顯然無法適應。給美國市場端到端的管理權限，使得產品有針對性、市場策略有針對性、品牌推廣有針對性。

其次是和運營商建立更為緊密和新型定制關系。美國手機市場是運營商主導的市場，因此和運營商的關系尤為重要。這和中國市場不一樣，社會渠道和電商渠道都有很大的份額。對中興手機而言，過去在中國市場也主要是運營商定制市場，但這種定制在最近幾年越發不被重視。中興終端CEO曾學忠最近表示，中興手機將大幅度縮減國內運營商定制機。那么，美國又是如何玩定制機的呢？

程立新表示，中興手機在美國做運營商定制機不是簡單地滿足基本需求，而是和運營商密切溝通，把中興對消費者市場調研得到的各種信息反饋給運營商，從而制造出遠高于定制要求、更加符合市場需求的產品，這使得美國的運營商更加地信賴中興手機，建立了一種和中國市場不同的新型定制關系。

再次是技術積累。從蘋果和三星、HTC的專利訴訟案到美國各個專利公司對中興、華為的輪番訴訟都可以知道，進入美國市場靠的就是技術積累，如果沒有足夠的技術積累，要么就是廉價商品，要么就是沒有競爭力。一旦涉及對方利益，那么迎接的就是官司。因此，中興之所以能夠在美國獲得今天的成績，進入所有主流運營商供應商體系，靠的就是技術積累，專利創新以及遵守美國商業規則。比如，美國是全球最早部署LTE網絡的國家，4G覆蓋最好，速率最快，目前市場上在售智能手機60%都支持4G。而中興手機在4G方面的積累就很好抓住了這一機遇。

最后則是市場機會。并不是你想要到美國就能來美國的，除了上述三點之外，還需要好的商業機會，當然機會永遠是給有準備者的。當中興在美國十幾年的積累迎來良好的商業機會時，抓住這個機會就意味著成功。

美國市場 中興樣本值得借鑒

事實上，在美國市場其實只有兩種手機企業，一種是有名的，一種是無名的。因為運營商占據市場主導地位，有名的手機廠商和運營商緊密合作，消費者基本上被綁定在少數幾個有名手機廠商的產品上（目前四大運營商營業廳能夠明顯看到的品牌只有蘋果、三星、LG和HTC），而且不用花費多少就可以獲得蘋果和三星最好的手機。因此，其它無名的幾家廠商則只能給低端用戶尤其是預付費用戶提供一些廉價產品，而且產品都是以運營商品牌提供，廠商要做的只有默默無聞地做好供應商，賺著不高也不低的利潤。

因此，作為無名廠商想要上位，則必須要等時機。

這個時機對中興而言，則是2010年前后的全球經濟危機，美國人的錢包也沒那么鼓了。因此，消費者在花錢的時候更加謹慎。另外一個則是美國運營商新一輪的重組，傳統美國“四大三小”的運營商格局，經過2013～2014年系列收購與整合，已完全被四大運營商（AT&T、Verizon、Sprint、T-Mobile）主導，市場更為集中，新的運營秩序形成。這兩大原因造成了美國手機消費市場發生了幾大變化，從而給中興手機在美國上一個臺階打下了基礎。

第一個變化是后付費用戶和預付費用戶比例發生明顯變化。2013年，美國預付費占比不足五分之一，而2014年則有望接近四分之一。預付費用戶占比的大幅度提升使得與之對應的手機市場也發生了重大變化，而中興則抓住這一機會，推出針對這類用戶的高性價比手機，迅速提升其在預付費市場的份額。在2014年，中興在預付費市場份額已經達到18%。

第二個變化則是運營格局的變化導致競爭發生變化。比如日本軟銀收購Sprint之后，推行了一系列整合策略，包括主推高性價比智能手機等，正在改變美國以三星和蘋果為主的傳統市場格局。而T-Mobile也宣布進行資費改革，新套餐取消了終端補貼套餐，改為話費補貼，將每檔套餐下調了20美元。同時向用戶提供無限語音通話時間、無限短信收發數量等新市場策略，比如在今年第三季度新增了100多萬用戶，這些都加速了美國運營商市場格局變化。T-Mobile和Sprint（Softbank）改變了消費者購買手機的支付方式，并迫使整個產業下調網絡數據的套餐價格。運營商以往都直接對手機進行前期補貼，然后在與電信服務捆綁銷售。現在，T-Mobile用戶可以在運營商提供補貼的前提下直接購買手機，這樣就使服務價格變得更加透明。更為積極的資費補貼政策和業務推廣政策的變化，需要新的供應商以更為低廉和特色的手機加入合作，而中興手機之前作為無名供貨商，自然順理成章進入新的合作體系。

第三個變化則是因為經濟因素及智能機普及率的大幅提升，換機用戶數減少，整體市場容量降低，競爭更加激烈。目前美國市場超過80%都為智能手機用戶，用戶換機時間一般為12～18個月，造成目前美國用戶轉網率與手機更新速度下降，市場容量呈萎縮狀態。這給三星、LG的中低端市場造成很大的壓力和影響。

第四個變化則是美國虛擬運營商在經濟低迷時更加有活力，其中最大虛擬運營商企業TracFone用戶數量已超過2500萬，在與四大移動運營商博弈中能取得比較優惠的批發價格，也推出了很多手機預付費套餐，優惠力度明顯。而中興手機之前就和虛擬運營商建立了很強的合作基礎，市場的擴大給中興手機帶來更多增長。

贊助NBA 提升品牌與產品含金量

2013年贊助NBA看似很冒進，但對于中興美國市場而言，則是一項不得不做的工作。因為盡管進入美國長達16年，但知道ZTE的消費者幾乎為零。以NBA火箭隊為例，在未和火箭隊合作之前，ZTE在這一地區，包括整個德州，ZTE的品牌知名度為零。而通過一年的合作，通過在火箭隊主場、火箭隊及小牛隊的社區活動、

相關慈善及環保活動等品牌行為，火箭在這一地區

的品牌知名度提升了18%。事實上，正是這一原因，中興今年才進一步擴大和紐約

尼克斯隊、金州勇士隊的合作，把品牌影響力推向美國經濟最發達地區。

事實上，當你在紐約第七大道看到麥迪遜花園廣場門口巨型的廣告牌輪番播放ZTE的廣告時，你不得不對這一品牌投入予以肯定，要知道這條大道每年的人流達到6.5億人次，來自全世界。

在前面提到，中興在美國打拼已經

長達16年，在手機方面獲得虛擬運營商及四大主流運營商的認可，并逐步進入其預付費和后付費合作中，市場份額達到第四名之后，接下來做什么？

無非是兩件事，一件事就是提升品牌，另外一件就是提升產品含金量。

“ZTE是中興手機的總品牌，每個消費者品牌都要有它的含義和故事，美國人愛好運動，籃球是最喜歡的運動之一，因此，中興與NBA合作，選做品牌切入點，目前看來有效”，程立新如此說。

而從贊助一家NBA球隊到贊助三家NBA球隊，程立新表示，這是中興手機希望通過推動消費者心中的品牌形象來拉升銷量，同時提升在預付費市場的份額，并逐步向中高端產品過渡。

品牌是一項長期工程，就如同中興在美國打拼16年一樣。從贊助一家球隊到贊助三家球隊，充分說明中興通訊在這方面還是相對謹慎的，畢竟這是真金白銀的投入。對于連續三年陷入增長困境的中興通訊來說，如此巨大的投入在內部也是經過激烈斗爭換來的。

而伴隨著品牌的提升，真正能夠讓中興手機在美國獲得更大市場份額，獲得更高利潤的則是產品。可以毫不客氣地說，在2014年之前，中興手機在智能機時代還沒有拿出一款可以讓人夸贊的產品。直到2014年，中興旗下子品牌努比亞的中興V5單機銷量達到300萬臺，成為中興手機智能機銷量最好的產品，而這也恰恰說明，之前中興手機的研發體系存在嚴重問題。

沒有好的產品在任何市場也做不好，無論是大本營市場中國，還是美國。正因為如此，今年年初中興手機架構調整，給四大區域主管端到端的管理權限，這其中在產品研發方面的直接主導給中興美國市場帶來了質的變化。

一是中國研發團隊完全根據美國市場的調研結果進行產品研發，二是中興在美國圣地亞哥的研發中心不斷擴大，包括部分黑莓研發人員的加盟，使得中興手機針對美國市場的產品更加接地氣，不僅僅符合運營商基本定制需求，而且消費者青睞功能的加入，使得運營商對中興手機的表現十分肯定，從而能夠在短短一年時間內大幅提升銷量。僅僅上市一個月的ZMAX，目前訂單已經接近100萬臺就充分說明了這一問題。

中國市場需要反思

如果只看中興手機在中國和美國兩個市場的表現，概括成一句話就是“東方不亮西方亮”。在競爭激烈的中國市場，中興在出貨量上已經跌出前五，為什么會出現這樣的情況？用曾學忠的話說，這是中興手機調整必然要經歷的陣痛。

但我們從中興在美國市場獲得的發展路徑可以看出，中興手機要在中國扭轉，必須在三個方面下苦功：

一是產品研發重心要落到用戶需求。在美國市場，中興的研發團隊很好把脈了用戶需求，那就是精準定位運營商和消費者的需求，“中興首先定位在是運營商最好提供價值的合作伙伴”，程立新如是說。那么在更加開放的中國市場，中興應該把目標用戶鎖定在普通消費者身上，走出去，深度挖掘用戶需求。學生群體，年輕女性群體，中低收入和白領群體的需求各不相同，有舍才會有得。

二是市場節奏要重整。在國內，中興手機近年來備受爭議的就是節奏拖沓，一款新品手機從發布到規模出貨，短則3個月，長則半年，時間窗口非常重要。從國內的消費電子市場來看，每年大約有幾個高峰期，如春節前后，暑期檔，雙十一，產品的發布、宣傳和供貨上架必須要跟上市場的節奏，過去只有蘋果能做到在發布后一個月左右全球零售鋪貨，三星等廠商往往需要更長的時間，對中興來說，如何找到自己的研發、生產、發布和銷售的節奏至關重要。

三是品牌感知需要提升。這是一個富有爭議的老話題，明年是中興通訊成立三十周年。對一個人來說三十而立，中興作為中國民族高科技企業的代表已經站穩腳跟并走向全球，成績有目共睹；但對很多年輕用戶來說，中興品牌已經顯得有些老邁，那么如何贏得90后，甚至95后呢？成立于1976年愚人節的蘋果通過不斷自我變革抓住了一代又一代年輕人，本就更年輕的“中華酷聯“們應該如何去做呢？