銀行事業部制改革馬年破冰

江玲

馬年開年年初，銀行業最大的變革莫過于工、農、中、交四大商業銀行的總行架構改革。這引得媒體爭相報道，稱之為“2014年銀行業重頭戲”。

四大銀行紛紛改革

工行改革方案顯示，此次架構調整將總行部室減少至26個，利潤中心增加到11個，即在已有的金融市場部、資產管理部、資產托管部等9個利潤中心基礎上，剝離部分行政管理職能，將其轉化為更專業的產品部門，同時新增電子銀行和銀行卡兩個利潤中心。

農行將原來的“四部五中心”調整為“三部六中心”，撤并重組5個一級部、8個二級部，增設了4個一級部，增設農村產業與城鎮化、小微企業、互聯網金融等新興業務部門，重構了產品研發體制，搭建起大后臺運營體系。

中行則撤銷了公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部等五大總部，調整為38個一級部門，6個直屬機構。

交行則推出信用卡中心、金融市場業務中心、貴金屬交易中心、離岸金融業務中心、票據交易中心等5個利潤中心的事業部制改革，啟動理財、投行、托管、期貨、私人銀行等5個準事業部業務，探索推進集團式客戶、省分行大客戶、汽車供應鏈金融、便民金融服務中心（社區銀行）、互聯網金融等5個事業部業務。

從四大銀行的改革來看，四大行均體現出了強化利潤中心建設、實現扁平化管理、優化流程、注重提升風控效率的特色。

而在事業部改革方面被業界奉為圭臬的民生銀行，自2007年就啟動了事業部改革，2013年12月再次全面啟動2.0版事業部改革，根據對其事業部制度的評估顯示，通過事業部改革模式，民生銀行用五年時間又創造了一家股份制銀行。

2013年，民生銀行集團實現營業收入1，158.86億元，同比增加127.75億元，增幅12.39%，其中，利息凈收入830.33億元，同比增加58.80億元，增7.62%；非利息凈收入328.53億元，同比增加68.95億元，增幅26.56%，非利息凈收入占營業收入的比重達到28.35%，同比提高3.17個百分點。民生銀行方面表示，凈利潤的穩步增加來自營業收入的顯著增加和營運效率的不斷提升。

國際模式本土化

從本質上來講，事業部制是把市場競爭機制引入公司內部，按照產品、區域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰略經營單位，實行“集中決策、分散經營”的一種組織管理模式，是對職能制管理模式的一次革命。而其改革的根本用意之一是為了解決銀行規模過大、市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因所引發的管理問題。

銀行原本是“總—分—支”板塊化管理的粗放機制，在這種機制下，一些銀行的中、基層領導難免“屁股決定腦袋”。因為在這樣的管理體制內，盈利驅動主要落在分行甚至支行層面，它們是終端執行方。而銀行的總行目前能夠滲透到分支行的，一般也只有信貸額度和績效考核“兩大工具”。而這兩大工具由于太過籠統，所有業務的規模和利潤是一攬子計算的，所以每個基層行跨年上交的下年創利指標也不過是當年業績加成一個基數。

而事業部機制層面優勢正在于：第一，形成一個新部門，將原有分散在各部門的權力適當歸集；第二，以縱向的條線能力插入橫向的“總—分—支”板塊架構，縮短總行直接決策部門到終端客戶的管理鏈長。這樣的優勢正好可以彌補當前銀行板塊化管理的缺陷。

放眼全球，幾乎除了日本和澳洲個別地區一些大行外，諸如花旗、匯豐、渣打這樣的歐美大行都齊刷刷采用事業部制。例如，花旗銀行設置了全球消費者集團（收入占比55%，包括信用卡、消費信貸、零售分銷以及中小企業等產品線）、公司及投資銀行集團（收入占比32%，包括資本市場、交易服務等產品線）、全球財富管理集團（收入占比7%，包括Smith Barney、私人銀行和投資研究）和另類投資（收入占比6%）等四大事業單位；匯豐銀行設置了個人金融服務、投資銀行及金融市場、商業銀行、私人銀行等四大事業單位；德意志銀行設置了公司及投資銀行集團、公司銀行及證券、全球交易銀行、私人客戶及資產管理集團、資產及財富管理集團、私人及企業客戶等六大事業單位。但是，隨著跨國金融業務的發展，不同的經濟金融環境和金融監管體制促使這些領先型商業銀行在強化條線型事業部的同時，又通過Double Count的核算管理模式建立區域型結構和條線型結構相結合的矩陣式管理模式。

改革之路依然任重道遠

所有的改革都是說“改”容易說“革”難，改革意味著對原有利益架構的再平衡，也就意味著壓力。

雖然近些年，隨著經濟金融一體化的加強和IT平臺集約化的發展，國內商業銀行的條線控制能力得到空前的提高，商業銀行的事業部制改革的市場環境和技術條件已經具備。國內商業銀行紛紛加強條線管理，大力推進條線型事業部制改革。然而由于國內傳統存貸款市場和國內金融監管體制相對分割，且來自分支行的改革阻力較大，國內商業銀行傳統業務部門的條線型事業部制改革卻短期內難見顯著的成效，甚至時有反復。結果出現“淮橘為枳”的局面。

首先就是來自分行的權利把手和制約。事業部制改革的核心問題有兩個：一是如何確定事業部的組織形式，是按區域為主，還是按業務性質為主劃分事業部；二是如何授予事業部與其職責相匹配的授權，對于商業銀行而言，這種授權包括資源類授權和風險類授權。舊有的銀行“總—分—支”板塊化管理機制，由于盈利的驅動主要落在了分行層面，人、財、事權趨向也就更集中到分行層面。然而，事業部的縱向管理力量的插入，使得整個業務的授權體系就會被顛覆。正是基于這方面的考慮，一些已經推行事業部制改革的銀行采用了和歐美大行所不同的“矩陣式”管理框架：讓實際利潤中心仍落在分行層面，以博取實際接觸客戶的分行的積極性，總行事業部則拿條線業務相應利潤“投射”的一個計價。

其次，行政級別對等問題。由于行政談判講究的是“對等”，如果某行曾在某地區推動一項業務，涉及向當地政府拿資源，需要通過當地行政力量協調時，過去省分行的一、二把手出面的事情，如今要讓總行事業部派人推進業務，而事業部總經理又不可能事事親為，可能會造成最后被派出的商談人士“級別不夠”，其結果也就難以撬動地方資源。這樣的問題主要對大中型銀行影響比較大，也成為個別銀行推進改革的制約點。一名大行人士分析稱：“外資銀行事業部改革順利，是因為當地市場化機制成熟，行政力量在銀行業務中幾乎不發揮作用，銀行直接對接公司。”

再次就是新增長極的不確定性。眼下銀行業的整體經營情況偏偏是業績下滑、風險攀升，經濟的換擋期、貨幣刺激政策的消化期、脫媒和利率市場化的加速期“三期合一”。一旦真的被獨立出來，本來被眾望所歸的事業部“新引擎”，如果由于之前已經“漂”在外面的貸款出現壞賬，則將承受很大的壓力。而跨行的經驗卻告訴我們，越是業務瓶頸顯現、風險抬頭，反而越需要打破原有經營模式求生。最典型的經驗就是通用汽車在上世紀20年代靠事業部改革創造了新的市場增長極一舉超越福特，目前行業的普遍觀點是，事業部框架下將有團隊專門研究行業策略，形成對行業整體把控，更利于風控。

最后改革的根本還是為了更好的盈利，流動性和利潤應如何平衡，這也是很讓銀行從業人士頭疼的事。有從業人員提出疑問：當一些銀行的金融市場業務獨立成為利潤中心，那部門原來所承擔的流動性管理職能是否還兼負？假設這一管理職能被收至銀行總行的資負部，那金融市場部是否要無條件聽取資負部的流動性調配指令？如果指令動作與“賺錢”背道而馳，那金融市場“利潤中心”還是否非得完成指標利潤？

流動性和利潤對于銀行經營手心手背都是肉；效率和安全也常常需要均衡協調。如果肩負的管理職能脫不干凈，那么各銀行如雨后春筍般崛起的總行“利潤中心”很可能還是會路徑依賴；如果管理職能都脫去，那銀行或就會失去穩固和制衡。

如此多的阻力，也讓商業銀行改革小心翼翼，如履薄冰。雖然民生銀行事業部改革很徹底，但代價卻是分行骨干大量離職。而交行正在尋求中間模式，改革的同時更顧全大局。由此來看，事業部改革的本土化之路，還任重道遠，畢竟改革并非一件一蹴而就的事，如何既達到改革目的，又平穩過度是問題的關鍵。endprint