簡析建筑成本控制

摘 要：建筑工程項目的成本控制直接關系到企業的盈利，做好工程項目成本控制，能夠積累資金，增加企業的競爭力。成本管理是一項綜合性的管理活動，是無止境的管理過程，本論文就建筑工程項目成本控制的問題和措施進行了闡述，力求完善成本控制的方法，提高企業的經濟效益。

1 成本控制現狀

隨著我國市場經濟的發展，在經過了幾十年的建筑工程經驗的積累和建筑成本控制的資源優化配置的探索后，我國對于建筑工程形成了一整套的體系，從成本決策、預算到建筑工程的監督設置都有相應的管理制度，但是由于現有的信息技術的高速發展，建筑企業在進行成本控制管理時，方式較為落后，依舊是停留在手工操縱的方面，有的甚至為了縮減建筑施工成本，偷工減料，造成人民群眾和國民經濟嚴重的經濟損失。但是對于應當進行分析控制的成本，反而不予關注，如建筑施工的采購成本，因為采購行為遠離施工現場，所以經常容易被忽視。還有建筑工程項目的管理費用控制，建筑企業往往因為機構設置不合理，導致管理人員費用較高。在建筑工程中的各項經濟活動都會產生相應的經濟成本。建筑企業對于此種成本的忽視，必然會導致建筑成本的增加。

建筑工作人員缺乏成本控制意識主要表現在以下幾個方面：

2 建筑成本的控制原則

建筑企業將原材料轉化為最終產品的生產過程是一個長期、不斷受到外界環境影響而變化的過程，因此，對于建筑工程的成本控制也是不斷變化的，在進行成本控制的過程中一定要堅持動態控制的原則，在不斷變化的環境下進行管理活動。所以必須將原材料、機械成本管理、工程管理進行綜合考慮。具體到施工過程，可以細化為一下內容：

2.1 項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工崐項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（1）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。

（4）責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

計劃之外也會出現很多變數，一旦成本失控，要在實施過程中適當調整施工方式與方法，加強施工檢查。出現問題及時上報，做好簽證，并及時解決，最后制定強有力的管理措施和控制制度以彌補，降低損失。

3 成本控制方法

3.1 投標、簽約階段成本控制

隨著市場經濟的發展，施工企業經常處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發生虧損。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。同時，投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到責任人進行管理。

3.2 采取工程項目內部承包經營責任制，加強成本控制

工程施工項目由于規模、類別、施工工期及進度等的差異，有的項目規模較小，有的項目每年只有6個月有效施工期，另外6個月由于其他原因無法施工，在這種情況下，可以采取施工項目內部承包制，以加強成本控制。由于是內部承包，如發生重大失誤導致成本嚴重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關鍵線路的技術交底和質量控制。

對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。

另外還需注意竣工驗收階段的成本控制，從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

項目完工后，應對項目責任成本執行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發生大數額虧損。因此，必須落實項目責任，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，從而明確責任，控制項目成本。

項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、經濟優化、勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。

綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。隨著經濟體制改革深入發展，國有建筑施工企業已經成為自主經營、自負盈虧的經濟實體，利潤最大化成為企業的最主要的目標之一。面對激烈的建筑市場競爭，企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。

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作者簡介：王俊勇，河南省駐馬店市人，工程師，項目經理。