“武船模式”是如何實現的——記武船集團董事長楊志鋼

李高產

（作者:李高產，湖北日報《天下楚商》欄目主持人、經濟學博士）

楊志鋼語錄：干一件事，就要把它干精、干透、干得在細分市場上有話語權。

2006年，武船每年產值36億元，到了2012年，同一指標已達到118億元，短短6年的時間，武船產值增長了3.2倍，駛入了一條快速發展航道。

3年前，產值結構中，軍民比例不合理，業務結構極不平衡，企業隨時會傾倒。如今，結構日趨合理，軍民齊發展，六大主業搏擊市場，武船的行走步伐愈發穩健。

作為武昌造船廠集團有限公司、武昌船舶重工有限責任公司董事長楊志鋼是怎樣帶領他的團隊，在市場的海洋中快速航行的呢？

變化發生在2009年

武船是中國老字號的國有企業，為共和國的國防事業做出了杰出貢獻。但三年之前，它仍然只是一個生產裝備的工廠，還稱不上是一個現代化的企業。

變化就在2009年2月28日的那一天。自那天起，武船開始建立現代企業制度，引入M型的管控模式，實行在董事會領導下的總經理負責制，把一部分單位進行市場化改革，并進行有限多元化的擴張，逐步向六大主業延伸。

目標設定好之后，武船開始尋找發展路徑。近年來，武船不斷購并聯合、外延擴張，跨海到國外，跨省到青島。這一系列動作的背后，源于武船的成長愿望，更源于武船急欲擺脫狹小的地理空間，更新落后的管理、技術、理念，聚集整合各類優質資源，實現從生產工廠向現代企業的轉型。

在進行有限多元化擴張時，楊志鋼還希望走一條聚焦專業化的道路。他的骨子里一直有這樣一種韌勁。

偶然進入橋梁產業

幾乎所有人都知道武船造船，卻不知道上世紀80年代它已涉足橋梁。

武船造橋非常偶然。1986年的一天，楊志鋼回家路過武昌司門口天橋，看到省外鋼結構公司把生意做到了武船家門口，而武船卻到全世界找生意。這讓楊志鋼頗為不滿，后經研究決定抽出一部分人員，從事這方面的業務開發。

武船的第一單生意是漢陽鐘家村的雙球面橋。那個時候，沒有計算機，要把球面算出來，費了不少功夫。楊志鋼說，“造完橋之后，我們像完成任務一樣，又去造船了，那時沒有人習慣于總結、探索造橋的標準、規范、設計、管理等。今天建橋，明天造船，來回倒。”

為了做好這塊業務，楊志鋼也曾嘗試建立專門的科室進行管理。后來，造橋業務逐漸增多，科室管理日顯落后，加上廠房面積不夠，武船干脆購買場地，建立了第一個專業化的橋梁公司。剛開始，該項業務也就幾千萬元的產值，現在已達到25億元。

楊志鋼介紹，造船和造橋有許多共通之處，造船需要焊接技術、拼裝技術、信息化管理、自動化管理等。只是造船的標準、規范、要求等和造橋不同而已。現在，武船投資了8億元、國內最先進的橋梁生產線已經在港珠澳大橋的建設中投入使用。

整合資源做大海工

武昌江邊，黃鶴樓下，占地37萬平方米的武船大院，就是武船總部所在地。過去，這里主要生產軍品，發展依賴國家投資。如今，武船要向現代企業轉型，要進一步的科學發展，僅靠國家投入是不夠的，社會支持不可或缺。

靠社會支持，就得發展社會需求的產業。楊志鋼透露，民品做大之后，部分資產可以整合賣給集團的上市公司，換來的現金，武船又可以開發新的民品，并支持軍品的發展。“做軍品自我積累的速度較慢，用民品掙的利潤提升產品的競爭力，能夠快速有效地增加企業的實力。”

到青島投資30億元，與國外公司合作成立海洋裝備制造公司，就是基于這樣的思路。楊志鋼說，做民品不能像做軍品那樣按部就班地做，它需要與別人展開合作，充分利用先進資源，推動公司快速成長。

楊志鋼表示，未來能源需求必將從陸地轉向海洋，海洋工程制造業的前景可期。然而，這個行業除要生產由諸多模塊組成的成套設備外，更重要的是要為能源企業提供全套工程技術方案，國內企業在這方面的能力極為欠缺。通過成立合資公司，武船可迅速將他們的先進理念、先進技術、先進管理等引入企業中，快速做大民品業務。

經營企業就是經營風險

市場變幻莫測，企業時刻處在風險之中。對不適應市場的產品，企業應及時升級調整。不過，楊志鋼強調，進行產品升級并非制造一個全新產品，挖掘產品的核心價值，讓其不斷增值，不失為一種明智的方式。

他以蘋果手機為例，IPHONE手機不斷推陳出新，但90%的內容并沒有發生變化，但即使這10%的變化，也讓市場價值體現得極為充分。楊志鋼強調，企業要理清顧客接納的10%的核心創新，若顧客不接受這10%的變化，即使科技含量再高，也不會有什么效益。

楊志鋼說，核心的部分就那一點點，企業別老想著把整個工業體系打亂。以武船為例，過去造船要靠人工畫圖設計，現在直接把數據輸送到計算機里，直接可以實現“桌面造船”。顧客無需觀看一艘大船，直接觀看電影就行了，造船效率大大提高。

善于把自己的想法變成團隊的想法

企業越大，員工越多，想法也就越多，形成合力就越難。這對企業家的管理能力提出了挑戰，企業家要善于把自己的想法變成團隊的想法，才能實現企業目標。

人與人打交道有兩大難：一是把別人錢包里的錢拿到自己錢包里，另一個是把自己的思想植入別人腦子里。相比于前者，后者更難。但楊志鋼卻能把自己的想法變成團隊的想法。

楊志鋼分析，這有兩個原因：一是多年跟他一起工作的高管，了解楊志鋼的風格，跟他配合比較默契，譬如說企劃部就善于把他的意志延伸，并提出各種方案供他決策；二是他善于在各種場合搞意識化教育，即思想領先。

楊志鋼說，在改革之前，他很少直接去講改革的東西，只是潛移默化地給員工上課、講道理，等大家思想基本統一后，他再動手改革。

讓市場當伯樂

總經理距離市場越近，決策的速度越快，管理的效率就越高。

企業做大之后，若按職能分工，部門之間出現扯皮推諉現象。為此，武船推行了主業管理體制，讓各個子公司的總經理各管一攤。對總經理的考核，楊志鋼采取的手段是“讓市場當伯樂”。

楊志鋼說，最好的管理就是自己管好自己，任何一個人都有盲區，我自己當不了伯樂，那就讓市場當伯樂。不過，楊志鋼并不是撒手不管，他會給每個總經理出一道考題：每年每個子公司要保證20%的增長率。

每年20%的增長率，其實也很柔性。楊志鋼做事講究“事不過三”。他說，干任何事情，都允許你1-2次失敗，但絕不允許出現第三次。若總經理連續三年完不成20%的增長指標，楊志鋼就會考慮更換人選。

做個企業病的診斷者

楊志鋼不滿足于僅做一個發出指令的管理者，他更希望自己是個能夠診斷企業病的醫生。為此，他讓信息化推進部門建立了一套指標監控系統，每天晚上，這些指標數據都要輸送給他，在他腦子里過一遍之后，若發現有故障的地方，他就會下達指令。

做企業就像打仗，戰場上的將軍如不掌握戰場動態，不知道軍隊在什么部位，就無法指揮作戰。楊志鋼把企業的每一次進步視為打一場淮海戰役。他說，企業就像是斜坡上的球，要想使它不下滑，企業領導人的工作就是要使球的上升力大于下滑力。

跨界學習航空的精細化管理

每個成功企業都有自己的長處，楊志鋼總能拿別人的長處，去補武船的短處。

據他介紹，飛機制造的精細化程度很高，相比而言造船還比較粗糙。實際上，在精細化要求方面，造船和造飛機本沒有什么區別，而是制造的思想、觀念、管理和技術方面有區別。在歐洲，建造游艇的精細化程度一點也不比飛機低。

過去，造船可能不需要那么精細化，但隨著人們對生活品質的追求，提高造船的精細化程度一點也不為過。就像火車，過去坐個軟臥覺得很好了，高鐵一出現，其裝修的程度已然航空化了。楊志鋼也想把造船航空化，使人和設備更好地融合一起。

“船舶在大洋上航行，來回都要幾十天，上面的工作人員其實是很寂寞的。”楊志鋼說，“武船只有進行人性化的設計、人性化的制造、人性化的管理，才能滿足未來人們對船舶的需求。”

做國家認可的事，國家才能認可你

在楊志鋼看來，武船的核心價值觀很簡單：為國防打造精良裝備，為社會貢獻物質財富。

“你不去做國家認可的事，而硬要國家認可你，那是不可能的。換句話說，只有你做的事情達到或超過了國家認可，國家才會認可你。”楊志鋼說，“做軍品和做民品是一樣的道理，你解決了顧客的問題，顧客自然就會回報你。”

這其實是一種良性循環。在楊志鋼看來，企業不盡社會責任、國家責任，只能獲得暫時的經濟利益。武船之所以能受到國家重視，是因為武船始終站在國家、顧客的角度考慮問題。

楊志鋼還把這種理念移植到了企業內部。他始終強調，員工應和企業共同發展，企業要和國家共同進步。員工的利益得不到保證，企業也不會好到哪里去。