袁亞非 收購英國百年老店

梁偉

2014年4月，宏圖三胞掌舵者袁亞非的名字登上了英國眾多媒體的重要版面，究其原因，只有一個，就是他收購了英國百年老店——福來莎百貨。因為該企業(yè)和三胞旗下南京新百業(yè)務(wù)類似，這樣并購所可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略協(xié)同效果，給人以很大的想象空間，不少人滿懷期待。

福來莎百貨的收購僅僅用了兩個月的時間，這樣的“中國速度”讓人吃驚不已。其實不僅僅于此，在此之前的半年中，三胞集團(tuán)以及旗下子公司先后實施了南京國際金融中心大廈（IFC）、以色列最大的養(yǎng)老服務(wù)公司Natali、“中國B2C第一股”美國上市公司麥考林等一系列收購，這些收購總金額高達(dá)數(shù)十億元。這樣的數(shù)據(jù)讓很多行家都目瞪口呆。

但，這就是總是出人意料的、不一樣的袁亞非，他說：“每個人都有生活的慣性，與其說是慣性，倒不如說是惰性。惰性使人停滯不前，對于企業(yè)而言這是致命的缺點。我在14年前創(chuàng)立宏圖三胞的時候，就為自己以及員工們定了一個基調(diào)：凡事不要按常理出牌，不要按習(xí)慣辦事，要戰(zhàn)勝習(xí)慣。”

最大筆零售業(yè)境外投資

福來莎百貨的收購，顯然不是一帆風(fēng)順。

發(fā)端于蘇格蘭的福來莎的確是一塊叫得響的招牌，這家擁有英國王室嘉許和授權(quán)的優(yōu)秀百貨公司有著164年的歷史，2013年的營業(yè)收入排名英國第四位。在英國和愛爾蘭，他們有著超過60家的店鋪，提供自有品牌、采購品牌及特約品牌產(chǎn)品，為英國皇室用品的特許供應(yīng)商。他們有著無數(shù)忠實的購買者。

這兩年，福來莎百貨一直在尋找潛在買家的同時考慮上市計劃，所以，對其垂涎已久的顯然不是少數(shù)，法國老佛爺百貨、卡塔爾主權(quán)投資基金、英國體育服裝業(yè)大亨邁克·阿什利，以及英國百貨零售商巨頭對其都甚感興趣。

其中，法國老佛爺百貨曾想全部作價4.5億英鎊收購。但今年1月由于法國公司高層人事變更，談判擱淺。而就在關(guān)鍵時刻，袁亞非進(jìn)場了，提出收購要約。

這是中國A股有史以來最大的一次直接收購，也是中國企業(yè)有史以來最大的一筆零售業(yè)境外投資，任何一點點失誤都有可能導(dǎo)致交易失敗。

起初的談判頗為順利，但是當(dāng)要正式簽約的時候，問題出現(xiàn)了，簽約儀式被整整拖后了四次，原來英國億萬富翁邁克·阿什利將福來莎11%的股份收入囊中，同時向其他股東發(fā)起收購要約。他號召福來莎的股東，要保護(hù)英國的民族品牌。

為了順利完成這筆交易，袁亞非趕赴英國，一下飛機就去拜訪其他股東，并帶領(lǐng)麾下30多位收購團(tuán)隊成員一夜無眠，奮戰(zhàn)繁雜的法律文書。而邁克·阿什利雖然拿到11%的股權(quán)，卻無法獲得董事會席位。據(jù)外媒報道，他的收購因股東之間的優(yōu)先購買權(quán)而引起法律糾紛。

“歡迎福來莎加入三胞大家庭！”袁亞非在4月3日與福來莎百貨董事長唐·麥卡錫在福來莎百貨位于倫敦貝克街的辦公樓簽署了協(xié)議。事后，南京新百發(fā)布公告僅確認(rèn)：其收購福來莎的控股公司Highland Group約89%的股權(quán)，具體的收購金額及交易方式卻未提及。不過根據(jù)境外媒體報道，這次交易作價約4.5億英鎊，其中包括福來莎百貨1.572億英鎊的債務(wù)和2億英鎊左右的股權(quán)收購。此外，三胞給出的誘人條件還包括：全現(xiàn)金方式收購，并注入7000萬-8000萬英鎊資助福來莎進(jìn)行大規(guī)模的店鋪翻新和改善其電子商務(wù)網(wǎng)站。

“三胞集團(tuán)旗下的南京新百作為福來莎百貨的主要收購方，收購對雙方都具有非常重要的意義。南京新百將利用自身渠道優(yōu)勢和市場影響力，為福來莎百貨進(jìn)軍中國提供便利；同時，南京新百對亞洲市場的熟悉程度，也將有利于福來莎百貨進(jìn)一步完善自有品牌的供應(yīng)鏈，降低生產(chǎn)成本；另外，集團(tuán)也將為福來莎百貨注入更多資金，支持其未來的發(fā)展。”袁亞非說，“簽約過程經(jīng)歷了一些波折，因為個別股東觀念較為保守，但由于中國市場巨大的吸引力以及股東們對未來中國市場的看好，最終收購得以順利完成。”

對于這激動人心的一幕，福來莎百貨首席執(zhí)行官約翰·金說：“這是福來莎百貨有史以來最讓人興奮的時刻，揭開了一個新的篇章，我相信此次收購將助推福來莎百貨成為更有影響力的國際品牌，迎接更廣闊的市場和更多元化的銷售渠道，未來一定會發(fā)展得更好。”

按照袁亞非的規(guī)劃，福來莎百貨未來將以“東方福來莎”的名稱進(jìn)軍中國市場，通過這個渠道將英國和世界品牌帶入中國市場；而英國的福來莎百貨也將銷售更多的中國品牌。

超音速袁亞非

或許，福來莎百貨的收購戰(zhàn)役從一個側(cè)面證明，袁亞非是中國最富有的人之一。其實，在行業(yè)內(nèi)，袁亞非有很多外號，“瘋狂的袁亞非”、“超音速袁亞非”……

這些年來，袁亞非一直在爭議中游走，有人批評他不懂電腦，有人說他處事過于張揚，有人佩服他眼光獨到，更多的人則羨慕他運氣好。但是不可否認(rèn)的是他是一個有性格的人。

1988年，袁亞非畢業(yè)于南京金陵職業(yè)大學(xué)財會專業(yè)，被分到南京雨花區(qū)審計局工作。后來當(dāng)過代理村長、秘書。年輕好學(xué)的他踏實肯干，一心想在仕途上混出點名堂來。然而命運跟袁亞非開了一個不小的玩笑，仕途不順的他想了半天的道理，選擇了“下海”。

揣著連借帶湊的兩萬元，袁亞非租了間民房干了起來，可生意并不好做，倒大米、販服裝，一連幾單生意都失敗了。下海試水一分錢沒掙到，反而把本錢賠光。在最絕望的時候，袁亞非發(fā)現(xiàn)了“新興產(chǎn)業(yè)”——電腦。

剛開始從小作坊干起，為的就是積累資金。1994年，袁亞非拿出所有積蓄在珠江路電腦城開了家叫做“三胞電腦”的裝配公司。在上百家賣兼容機的小店當(dāng)中，他的店鋪是最“臭”的，因為他租下了電腦城最靠近廁所的一間。位置太差，沒人上門。此時的袁亞非開動大腦，終于想出了一個好點子，那就是做廣告。他每周花100元為自己的產(chǎn)品在報紙上做廣告，這是個在當(dāng)時其他人看來不可思議的決定。讓人沒有想到的是，廣告的作用極為明顯，訂貨電話如潮水般涌來，袁亞非賣力地進(jìn)貨、賣貨。到1995年，他已經(jīng)擁有11家店鋪，成了南京的“電腦大王”。

那時候，“精明”的袁亞非顯然不愿意安于現(xiàn)狀，提出“WDM模式”，即大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖直銷模式。這種理念涵蓋了沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營、DELL的終端直銷以及麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)管理理念，憑借著此模式，宏圖三胞成功突圍了傳統(tǒng)的IT銷售怪圈，走上了自營連鎖的發(fā)展道路。

“同時，我們會在不同時期、不同特定環(huán)境中，對這種模式賦予更多的更有價值的內(nèi)涵，使之成為宏圖三胞永遠(yuǎn)的核心動力。”袁亞非說。

依托這樣的模式，宏圖三胞實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化運作，即把傳統(tǒng)的流通體系中相互獨立的各種商業(yè)模式有機地組合，在實現(xiàn)了采購、配送、銷售一體化的同時，也實現(xiàn)了對零售用戶、中小企業(yè)用戶、政府行業(yè)用戶三種不同客戶群體不同銷售方式的精細(xì)化分類管理和強有力的組織化、信息化保障，建立了扁平化的渠道，減少了中間環(huán)節(jié)，有效地提高了企業(yè)經(jīng)營效率和競爭力。另一方面，WDM模式的基本保證則是標(biāo)準(zhǔn)化管理模式。這有利于宏圖三胞實現(xiàn)進(jìn)貨、經(jīng)營、管理、銷售、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化運作。

可以說，WDM模式是一種迎合了中國IT消費國情的運作模式，在中國是很有用處的，這種模式與傳統(tǒng)的電腦市場存在著鮮明的反差對比，它帶給消費者的除了價格便宜外，更多的還是專業(yè)、放心的購物心理保障，這種保障心理的形成，更多的則來源于宏圖三胞出色的專業(yè)化服務(wù)保障隊伍，WDM模式得到了成功，宏圖三胞也自然贏得了消費者的信心。2003年，“宏圖三胞”擴(kuò)張到20家店，銷售收入25億元（該年國美全國120家分店的IT產(chǎn)品銷售額僅為7億元）；2004年，共35家店，銷售收入突破40億；2005年，猛增一倍的70個店做到了70億！成為國內(nèi)無人可比的IT賣場“巨無霸”。

在此基礎(chǔ)上，2007年底，宏圖三胞、英邁、海爾共建“新型鐵鉗供應(yīng)鏈”，宏圖三胞成功開創(chuàng)了國內(nèi)IT零售供應(yīng)鏈體系的新紀(jì)元。集供應(yīng)商、銷售商、生產(chǎn)商三方專業(yè)優(yōu)勢于一體，實現(xiàn)多方合作模式的緊密銜接。從虛擬經(jīng)營體中的采購、商控、服務(wù)、市場、銷售等部門人員的對接和職責(zé)制定，到共同制定階段性的銷售計劃、營銷策略、市場方案，服務(wù)能力等各項資源的全面交換，以及由此產(chǎn)生的對雙方虛擬經(jīng)營體人員的考核和獎懲等方面都進(jìn)行了全方位部署。不僅實現(xiàn)了資源和利益的共享，還同步完成了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)專業(yè)職能的再細(xì)化。

基于這種新型供應(yīng)鏈模式，宏圖三胞的庫存、物流周轉(zhuǎn)變得更快、更有效。通過三方數(shù)字化平臺的合作，實現(xiàn)了包括調(diào)研、商務(wù)、營銷等在內(nèi)的一連串協(xié)同合作，數(shù)據(jù)、物流、庫存信息全面共享，縮短了新品上市周期，加快產(chǎn)品的流通速率。

通過這些年的發(fā)展，三胞集團(tuán)已經(jīng)成為擁有宏圖高科、南京新百兩家上市平臺，以及宏圖三胞、宏圖地產(chǎn)、廣州金鵬、南京富士通等重點企業(yè)的大集團(tuán)。

對于這些令人稱羨的成就，袁亞非表示企業(yè)不是越大越好，最重要的是學(xué)會平衡之道。“在多元化和專業(yè)化的選擇上，多元化有時是一個自然的過程。企業(yè)在一個行業(yè)之內(nèi)成長到一定規(guī)模后，會感知市場容量有極限，企業(yè)此后的發(fā)展自然走向多元化。”袁亞非說，“我們中國的民營企業(yè)大多不缺‘向上的精神，也不缺‘自省的方法，但往往缺少‘平衡的心態(tài)。可以說，民營企業(yè)出問題，往往都是撐死的，很少是餓死的。所以，‘平衡是我們民營企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常保持的一種心態(tài)。”

責(zé)任編輯 張小華