知識工作者留任心理與組織管理

郭偉剛

知識工作者在現代組織中的地位和作用日顯重要，成為組織競爭力的重要來源。通常知識工作者擁有較高的學歷，具有明顯的知識特長，從事“獨立運作”的創造性工作，因而自我價值實現的愿望比較強烈，但知識工作者由于具有較高的技術技能，對職務滿足感、環境的舒適感通常表現得尤為強烈，如果在這些方面使他們感到不滿意，會直接影響他們工作態度和行為，程度嚴重還會影響到他們的留任心理。同時，知識工作者對工作流動的期望值也更高，工作滿意度、組織承諾、生活便利性、外部工作機會等均會對知識工作者留任與否產生重要影響。

一、知識工作者留任原因

1.個體因素。基于馬斯洛需要層次理論，人首先要解決最基本生存需要，如吃穿住等基本生理需要及安全的需要，而后會考慮社交的需要，進而設法滿足自己的尊重需要以及實現自我的需要。個體因素主要包括：（1）家庭情況，如家庭經濟狀況、家庭成員工作區域等；（2）人際關系，如同事之間關系的融洽程度、朋友之間關系等；（3）個人職業傾向，如喜歡從事業務技術工作還是行政管理工作，是喜歡安穩還是喜歡挑戰等。

2.組織內部因素。組織的管理機制、內部文化、發展平臺、薪酬和福利水平等因素都會影響到他們留任組織的態度和行為。管理機制是指組織的管理理念、管理風格、管理行為和管理制度等，對成員的行為起約束和激勵作用；內部文化是指組織的公平公正狀況、組織內部人際關系的復雜與簡單以及內部風氣的優劣等；發展平臺是指組織為個人提供的職業發展路徑、個人工作所帶來的成就感、當前工作與職業傾向的契合度等，個人發展平臺大小與組織事業發展緊密相連；薪酬和福利水平是指工作付出所得到的經濟利益回報以及在同行中的比較。德魯克（1966）指出：“知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成就。”麥克利蘭在成就需要理論中認為，高成就需要的人愿意對其行為承擔責任，對成功有強烈的要求。研究表明，對知識工作者群體而言，組織內部的管理措施、內部文化、個人發展平臺對成員的留任影響極大，相對地薪酬和福利水平影響較小，除非與行業一般水平差距懸殊。

3.組織外部因素。組織外部所提供的工作機會與新工作所得到的預期利益比較也會對知識工作者的留任產生影響。尋找外部工作機會的難易、與現有工作所得到的利益（包括眼前的和未來的、局部的和綜合的）的權衡，這些外部因素直接或間接影響著知識工作者能否安心留任。外部機會與留任存在著負相關關系，即機會越多，則留任程度就會降低，機會越少，則留任程度會提高；與現有工作的利益比較如果更理想，留任程度會降低，反之則會提高。組織應當密切關注外部環境變化，并適時調整內部管理，提高知識工作者的留任度。

二、知識工作者留任類型

1.樂留者。這部分人在組織內得到高度激勵，具有很大的工作滿足感。樂留者通常是組織最活躍、最有生產力的群體，他們將個人的事業發展與組織融為一體，能自覺與組織榮辱與共。樂留者組織承諾程度高，將職業視為個人追求的事業，重視自身在組織中的工作價值。

2.穩留者。是要長期在組織任職的這部分人，他們既對組織安排的工作具有滿足感，同時也有來自環境的壓力，因而即使短期內工作的滿足感降低，也不會離職而去，但若長期產生工作的不滿足感，也可能迫使其念想著另尋出路，轉變為逗留者，一旦有機會也會離職。

3.逼留者。是對工作不滿卻受環境的壓力不得已而留任的一部分人，這部分人對組織具有破壞性，如果成為非正式組織領袖人物，極有可能將非正式組織的負面功能發揮得淋漓盡致，如滋生謠言、抵制變革等。其所以被留任，或由于個人當前條件難以尋找到更好的工作，或擔心離職風險太大。逼留者往往在內心深處具有較強的失落感，對組織缺乏忠誠，工作缺乏熱情，得過且過，對組織凝聚人心、提高士氣構成危害。

4.逗留者。逗留，意即暫時停留，逗留者對組織及其組織安排的工作抱著試試看的態度，即便失去工作也沒有環境壓力，因為其家庭現有經濟條件能允許，或外部工作機會充分。逗留者也在積極尋找新的組織與工作，如果新機會有足夠吸引力，他們會毅然做出離職的選擇。這部分工作者對內外工作機會預期價值的判斷會對其留任意愿產生重要影響。

當然，四種心理類型具體到某個個體，并不是靜態的，而是一種動態。在某種因素作用下，逗留者可能會轉變為穩留者，樂留者也可能會成為逼留者。組織的任務不僅要對知識工作者實行類別管理，更要從全面提升管理的水平、不斷壯大組織的事業來激發內部成員安心留任。

三、對知識工作者管理的建議

四種類型的知識工作者事實存在于許多組織中，只是比例不一。讓更多的知識工作者成為樂留者是任何組織所期望的，也應該成為組織人力資源管理必須關注的一個課題。筆者認為，組織應正視四類知識工作者客觀存在，關鍵要從組織內部管理方面尋求解決方法，讓更多的知識工作者安心樂業。本文提出了知識工作者進行管理與激勵的概念模型（如圖所示）。

1.制度化管理。組織內部管理必須規范，管理規范化應建立在制度化基礎上。加強組織規范管理，首先要進行科學的制度設計，因為制度是管理活動的基本依據和規程。按照政治經濟學的觀點，制度至關重要，它是交易的結果，是人選擇的。組織建立健全制度，完善制度設計，只是規范管理的一個環節，更需要有令必行，在管理過程中得以真正的執行和落實。那種有制度不執行、或大打折扣的現象或多或少存在于一些組織中，其組織管理的公平性不能充分體現。而知識工作者對組織在獎勵、晉升程序的過程公平性以及分配的公平性尤為關注，倘若這些不能使他們滿意，就會嚴重挫傷其工作積極性，產生消極行為。加強組織內部的規范管理，正是對公平、公正的有效保障，管理實踐中出現的不公正、不公平現象，多數由于制度設計和制度執行的問題，如果組織不加以糾偏，那就會導致 “趕走了好人，或破壞好人的干勁”。（彼得·德魯克，1966）

2.人性化管理。對人的尊重，就要將“以人為本”理念根植于全體成員內心中，要讓知識工作者從組織中獲得工作價值。許多卓越的企業將尊重人視作基本信念和哲學，并深入人心。例如“惠普不能成為請了人然后在解雇人的公司”、“企業的成就是每個員工共同努力的結果……”。

對人的尊重體現在組織建立共同愿景能充分考慮到個人愿景。讓個人的創造力、自我實現的奉獻精神處于最佳狀態。因而，越是顧及個人愿景的共同愿景，越能得到響應，否則只會是強制性的順從。

對人的尊重還體現在組織要充分發揮人的長處，提供一個涵蓋較廣、要求較嚴的職位，這種有壓力、有挑戰、有發展機會的工作往往使知識工作者成為他們衡量自己、評估貢獻的依據，組織尊重個人，就應當用人所長。

3.職業發展管理。只有組織事業不斷發展和壯大，組織成員才會有更多的發展平臺和機會。從這個意義上說，組織自身的發展壯大是組織成員安心留任的前提，管理者沒有理由強求自己的成員留任于一個每況愈下的組織中。知識工作者關心自己職業的發展，希望自己的才能得以充分施展，組織能為他們提供平臺創造機會，他們對工作的滿意度就會提高，反之會讓他們感到“英雄無用武之地”，內生失落感，久而久之動搖其留任組織的信心，成為組織的逗留者，一旦有外部機會，就會做出離職的決定。

個人發展機會與組織事業發展所提供的平臺多少和大小直接相關，從這個意義上說，作為組織中一個成員，理應與組織榮辱與共，關心組織的發展就是關心自己的發展。然而，由于知識工作者存在著不同心理，對樂留者來說，他們自然希望組織更好的發展，但對逼留者而言，對組織的發展可能無動于衷，還可能心懷更大的敵意。因此，組織要及時發現成員內心的心理特征，采取切實有效辦法進行處理，若正面引導失效，就應當采取必要措施，否則將留下后患。

4.分類管理。組織人事部門應當摸清內部成員留任心理以及各類型所占的比例，從比例中也可以發現組織管理的現狀與問題。分類管理的目的不是對部分成員另眼相看，而是通過積極引導和溝通，使更多的成員轉變為樂留者。當然對于無法改變者，組織必須嚴格約束機制，加強考核評價，根據考評結果進行轉崗、待崗或解聘的處理。

對于樂留者，組織應提供他們更多的學習培訓機會，提供更大的發展平臺，輔以重任，重點培養，使他們成為組織明天所需要的人才。對于穩留者，組織要進一步完善激勵機制，激發他們工作的熱情和積極性。對于逼留者，既要開展正面引導，了解他們對組織不滿的原因，分析問題背后的問題，比如確實因為組織上的不公正所致，應當檢討組織的管理，但如果是個人心態所致，溝通交流談心等方法都已失效，那就當機立斷加以處理。 對于逗留者，應從源頭抓起，嚴把第一道關口，在招聘環節要加強人才引進的遴選工作，通過運用先進科學的方法對應聘者的忠誠度、人格特征等進行甄別。

【參考文獻】

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（作者單位：浙江經貿職業技術學院）