為什么是中糧？

周政華

“我們能不能用互聯(lián)網(wǎng)思維把規(guī)矩改了？”

前不久，中糧集團董事長寧高寧向主管貿(mào)易的下屬提了一個問題：能不能把中糧的每種糧食價格都下調(diào)一百塊錢。對方第一反應(yīng)是，“那不是虧大了？”寧反問，“降了之后，你經(jīng)營量就大了，你可能變成5000萬噸了，不是2000萬噸了。”

寧高寧一直是央企領(lǐng)導(dǎo)人中的弄潮兒。從華潤到中糧，通過一連串的并購整合，憑借資本市場上的長袖善舞，他成功地把兩家企業(yè)打造成巨無霸。如今，隨著國資委的一紙試點批文落地，中糧集團將迎來企業(yè)新一輪的窗口機遇期。

在國資委剛剛宣布的“四項改革”試點中，國家開發(fā)投資公司、中糧集團有限公司被選為改組國有資本投資公司試點。

更有底氣的中糧

在中信證券首席經(jīng)濟學(xué)家褚建芳看來，本次國資委推出的四項改革試點中，“國有資本投資公司”被放在四大試點之首，具有重要的風(fēng)向標(biāo)意義。相形之下，高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)、派駐紀(jì)檢組等試點多屬于“細節(jié)性”和“技術(shù)性”。

按照中央及上海、廣東等地早期推進的改革試點情況看，入選國有資本投資試點的公司通常要求具有較強的投資能力，以投融資和項目建設(shè)為主，側(cè)重實業(yè)投資。較為典型是京投公司，該公司2003年由北京市國資委注資成立，主要為北京市軌道交通建設(shè)提供投融資服務(wù)。

國有資本投資的升級版則是國有資本經(jīng)營平臺，當(dāng)前最典型的莫過于國務(wù)院授權(quán)成立的中央?yún)R金有限公司，該公司與國資委同時成立，目前直接控股參股金融機構(gòu)包括六家商業(yè)銀行、四家證券公司、兩家保險公司和四家，被視為“金融國資委”的雛形。

除了中糧以外，此次進入“國有資本投資公司”試點的還有國家開發(fā)投資公司。該公司1995年成立，為老牌國有資本投資公司，國務(wù)院國資委年度業(yè)績考核中，連續(xù)9年獲得A級。

做實業(yè)的中糧為何入選？

“在國資委的領(lǐng)導(dǎo)下，中糧集團近幾年一直在積極進行改革探索，比如建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開展董事會試點，探索投資公司式的管理。”中糧集團董事會秘書、新聞發(fā)言人殷建豪對《中國新聞周刊》記者表示。

2011年4月，中糧集團聘請了五名外部董事。當(dāng)時，許多央企中依然存在董事會、經(jīng)理層、黨組人員高度重合，決策與執(zhí)行重疊的現(xiàn)象，“一把手”領(lǐng)導(dǎo)體制實質(zhì)上一直沒有改變。國資委則通過在中糧集團董事會引入外部董事的方式，抑制“一把手”權(quán)力過大的問題。

此外，近年來，從重組中谷糧油、并購蒙牛、入股龍江銀行、重組華糧集團，中糧集團進行了大量的并購重組工作，也向外界證實了其具有較強的資本運作能力。通過一系列并購，中糧集團形成了橫跨農(nóng)業(yè)、食品、房地產(chǎn)、金融、物流的巨無霸財團。

在2013年中糧集團重組華糧集團的重組大會上，原國資委副主任邵寧發(fā)表講話時兩次強調(diào)，“中糧集團是最優(yōu)秀的央企之一”，稱其“具備強烈的市場競爭意識，形成了比較成熟的市場化運營和管理體制。”

據(jù)中糧集團提供的資料，2005-2013年，中糧共完成近50起并購項目，投資額146億元。相比并購當(dāng)年，2013年底被并購企業(yè)總資產(chǎn)增長4.28倍，凈利潤增長33.6倍。

2014年，中糧國際并購進入井噴期。

3月，中糧集團購入荷蘭農(nóng)業(yè)公司Nidera總股權(quán)的51%，成為Nidera的控股股東。Nidera年銷售額超過170億美元，總貿(mào)易量超過5200萬噸，為全球最大的農(nóng)業(yè)公司之一。4月，中糧集團聯(lián)合厚樸基金收購來寶集團子公司來寶農(nóng)業(yè)51%的股權(quán)。

寧高寧常說“企業(yè)沒有國際地位就沒有國內(nèi)地位”。兩次大手筆的并購，不僅讓寧高寧在國資委說話更有底氣，更重要的是，這兩家跨國公司讓中糧全產(chǎn)業(yè)鏈延伸至國際重要糧食主產(chǎn)區(qū)，在世界糧食公司中，中糧集團資產(chǎn)躍升至全球第二，營業(yè)收入排名全球第三，成為中國唯一一家能夠與ABCD等傳統(tǒng)跨國巨頭抗衡、具有國際領(lǐng)導(dǎo)地位的大糧商。

但是，隨著中央農(nóng)業(yè)政策的微調(diào)，即強調(diào)要利用國際市場和國外資源來滿足我國的糧食供給和糧食安全，作為市場化運營的央企，中糧集團也隨之被賦予維護國家糧食安全的宏觀穩(wěn)定使命。這也迫切地需要進一步放大中糧的企業(yè)能力，為其提供更大的舞臺和空間。

尋找切入點

上海證券交易所首席經(jīng)濟學(xué)家胡汝銀告訴《中國新聞周刊》記者，國資改革應(yīng)該要從理順政府和市場的關(guān)系、理順政府作為股東的角色及其與企業(yè)關(guān)系入手，用市場化、專業(yè)化的手段來解決問題。

2013年底，上海市發(fā)布國資改革方案，目標(biāo)之一就是要在2014年中，建立統(tǒng)一的國資流轉(zhuǎn)平臺，并運營1到2家國資運營平臺。

此前，中共十八屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，明確發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，對國資管理提出要求：完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。

從1978年至今，國企已經(jīng)進行了四輪改革，前兩輪主要是圍繞著打破大鍋飯確立承包經(jīng)營責(zé)任制和建立現(xiàn)代企業(yè)制展開，2003年國資委成立之后，確立了“管人、管事、管資產(chǎn)”的國資監(jiān)管原則，隨后國有企業(yè)改革步入深水區(qū)。

2004年，隨著中央提出大力倡導(dǎo)混合所有制，國資改革開始從強調(diào)“管人、管事、管資產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“管資本”，國資改革也從以前的一刀切轉(zhuǎn)向分類改革（詳見本刊2013年39期刊發(fā)的《國資改革再抉擇》），此外，在一些技術(shù)性領(lǐng)域，引入市場化招聘，改革國企干部管理體制，并完善激勵機制。

新一輪改革中，入選國有資本投資公司試點的中糧集團，如何尋找切入點？

與過去十年的多元化擴張相比，最近兩三年，中糧集團越來越多地重新聚焦主業(yè)——糧油貿(mào)易。過去一年多，幾乎每個月，寧高寧都會參加一次糧油的會議，而地產(chǎn)、金融板塊的會一次也沒開過。

在一次內(nèi)部會議上，寧高寧再次向他的同事們發(fā)問：中糧能蓋房子，但是蓋得過萬科嗎？中糧也搞金融，但是做得過四大銀行嗎？房地產(chǎn)、金融業(yè)務(wù)連年贏利，但是國家成立中糧的初衷是什么？農(nóng)業(yè)板塊如果做不強，房地產(chǎn)、金融做得再好，也不重要。

目前中糧是國內(nèi)最大的綜合性糧油食品企業(yè)，最大的市場化糧油貿(mào)易企業(yè)，大米加工、面粉加工、油脂加工、玉米加工、麥芽加工、番茄加工、乳品加工等板塊均處于行業(yè)數(shù)一數(shù)二位置，飼料加工、食糖加工、肉食養(yǎng)殖屠宰行業(yè)地位也在不斷提升。

說到具體的試點方案，中糧集團董事會秘書、新聞發(fā)言人殷建豪表示，未來，中糧重要是以混合所有制作為配置資源的主要手段，在下屬企業(yè)引入其他所有制的產(chǎn)業(yè)資本、社會集合資本、 私募股權(quán)等戰(zhàn)略投資者，加快實現(xiàn)國有資本投資公司試點愿景。

殷建豪透露，具體的改革試點方案正在制定之中，并有待國資委批準(zhǔn)實施。目前，可以確定的部分改革內(nèi)容，可能包括中糧集團以控股公司架構(gòu)對下屬業(yè)務(wù)板塊進行管理，充分發(fā)揮董事會的作用，充分調(diào)動業(yè)務(wù)板塊的積極性；建立國際化、專業(yè)化、市場化、能上能下、能進能出、收入能增能減的職業(yè)經(jīng)理人制度；通過考核激勵機制，最大程度地發(fā)揮經(jīng)理人團隊的創(chuàng)造性和激情，增強各業(yè)務(wù)板塊的活力和競爭力。

中糧無疑也面臨一連串的考驗。過去，中糧集團的投資十分廣泛，涉及金融、房地產(chǎn)、電子商務(wù)等十多個領(lǐng)域，未來，隨著戰(zhàn)略聚焦大農(nóng)業(yè)，意味著將來的投資運作，對中糧的專業(yè)能力、整合管理能力都將提出更高要求。

在中糧集團有關(guān)糧食貿(mào)易的一次戰(zhàn)略研討會上，寧高寧曾拿百米賽跑舉例稱，運動員成績從20秒提到15秒容易，但是從10秒提高到9秒，每個0.1秒都很艱難。目前就資產(chǎn)而言，中糧集團在全球農(nóng)業(yè)公司中，已經(jīng)位居第二，但是若以對全球資源的控制能力來說，特別是開展第三國貿(mào)易上，中糧與國際上的ABCD四大糧商仍然存在差距。

未來，中糧集團即將展開的國有資本投資試點，面臨的挑戰(zhàn)與此前整個企業(yè)經(jīng)歷的一連串并購整合所面臨的挑戰(zhàn)基本一致，即如何對來自五湖四海的團隊進行整合，基于全新的國內(nèi)外的資源，建設(shè)一整套全新的商業(yè)模式。