淺析平衡記分卡下的商業銀行績效評價

摘要：企業的戰略規劃與企業的績效管理之間的聯系，主要是依據平衡記分卡。本文將淺析平衡積分卡下的商業銀行績效評價進行分析，簡要的概述平衡記分卡的含義、存在的問題、及其優勢等，主要闡述平衡記分卡在商業銀行的實踐運用。

關鍵詞：平衡記分卡；商業銀行；績效評價

引言

商業銀行績效水平不僅與整個銀行體系的運作發展有關，還對國家的經濟運作有著非常重要的影響。目前，外資銀行對我國市場業務的拓展不斷的擴大，加劇了我國銀行市場的競爭力。在競爭力愈演愈強的情況下，商業銀行還處于競爭力薄弱、經濟效益不理想、短期行為日益嚴重的階段。除此之外，銀行績效評價的方法與理念還比較落后，這是銀行長期滯留的問題。因此，想要完善商業銀行的績效評價體系，就要融入比較先進的績效考核方法，本文將平衡記分卡的績效考核理念，進而來完善商業銀行績效考核體系。

1.平衡記分卡概述

1.1平衡記分卡

平衡記分卡簡稱BSC，對企業績效考核和企業戰略管理方面，起到了一定的作用。一直以來，商業銀行在我國的金融體系中，都發揮著主導作用。因此，越來越多的商業銀行逐漸的上市。由此可見，商業銀行的經營績效考核與評估，對投資人員來說具有非常重要的意義[1]。平衡記分卡是一種新興的績效考核體系和方法，該體系能夠有效的彌補以往商業銀行績效考核體系中，財務指標偏重的不足。與此同時，還能對商業銀行長期成功因素也進行評價。平衡記分卡是從客戶、學習成長、財務、內部業務等幾方面來考核商業銀行績效，還能夠幫助銀行的管理人員，把組織性的戰略目標有效的轉化成實踐性的具體目標。

1.2平衡記分卡的原理

為了提高商業銀行的競爭力，完善銀行的績效考核體系，將引入平衡記分卡這一方法，來對我國商業銀行的績效考核評估體系，構建完善的指標體系，進而為商業銀行績效考核注入新的血液。平衡積分卡主要是從以下幾個方面來衡量財務績效，對銀行進行記下考核的，像財務、客戶、學習成長以及內部業務，進而來實現銀行的財務目標。如圖1所示，就是平衡記分卡的原理圖。

圖1平衡記分卡原理圖

銀行財務與銀行發展有著密切的聯系，是銀行戰略目標實現情況的體現，使得銀行財務與非財務之間形成一條關系鏈，并且貫穿在整個平衡記分卡中；客戶方面就是從銀行客戶的視角來評價銀行的經營效果。在激烈的競爭中，銀行的生存是有客戶投票來進行決定的，因此，銀行只有了解客戶，滿足客戶的需求，才能夠不斷的發展和生存下去。因此，將客戶方面融入平衡記分卡，有利于銀行指定出準確的市場戰略方針。內部業務主要是從銀行內部業務的視角評價銀行的經營狀況，銀行競爭力的內在因素，就是銀行內部業務導致的，也是銀行運營的重點。學習成長是從銀行學習成長的視角來進行考核銀行的競爭力。銀行向要實現戰略目標，就要在客戶與內部業務上取得好的業績，在學習與成長上做好充分的準備。

2. 商業銀行績效評價存在的問題

商業銀行績效評價存在的問題，首先，商業銀行的績效評價的標準就是以財務為主，但是，財務數據是跟隨者數據報變化而產生的，因此財務所表現出來的知識銀行過去的經營成果，對其銀行現在和以后的經營成果，更本就無法表現，因此使得經營者處想了急功近利的思想。除此之外，銀行缺乏對發非財務因素的評價，所以不能夠具體的反映出銀行整體的經營情況。其次，當前很多銀行中重視短期的指標，從而忽視了長期發展的指標，所以導致了銀行行為與戰略不符的情況，因此，經營者為了實現短期的利潤而縮短研發的費用、員工培訓的費用以及設備更新的費用，如此一來，對銀行的長期發展帶來了不利的影響。最后，銀行在經營的過程中，重視經營的能力的評價，進而忽略了創新能力。

3. 平衡記分卡的優勢

平衡記分卡的優勢，主要體現在以下幾點，首先，平衡記分卡不僅將績效管理與銀行戰略之間存在的關系凸顯出來，還制訂了一套完善的指標體系，有效的將各個部門的業績與組織整體績效關聯起來，進而使得銀行各部門朝著同一個發展方向努力，實現現銀行戰略目標。其次，還能夠有效的防止銀行的短期行為。商業銀行的績效評價的標準就是以財務為主，但是，財務數據是跟隨者數據報變化而產生的，因此財務所表現出來的知識銀行過去的經營成果[2]。像客戶滿意度、培養客戶的忠誠度、開發新客戶、降低交易的成本，這些非財務因素都能夠很好的衡量出銀行未來的財務績效，由此可見，平衡記分卡能夠實現銀行長期發展的戰略。

4.平衡記分卡在商業銀行的實踐運用

4.1客戶管理部分

在進行客戶管理中，要實現客戶經理的考核指標，除了每日存款、貸款、業務凈收入以外，還要聯系銀行戰略規劃對客戶的新增、貢獻、以及滿意度進行適當的考核；其次還要對客戶經理進行虛擬收益計算，然后以虛擬收益為準則，按照一定費用率跟薪資率來計算客戶經理的銷售費用以及獎金。

4.2內部管理部分

內部管理可以從流程和制度以及文化等幾方面著手，實現內部經營一體化，主要考核就是新產品的也已以及內控管理。除此之外，還要加強合規文化管理，進而提高銀行的管理效率，這樣不僅能夠給銀行帶來更大的利潤，還能夠有效的抑制不良內部控制制度對資源的消耗，嚴重時甚至導致銀行破產。

4.3員工管理部分

對于員工要不斷的發現員工的潛力，制定獎罰制度，提高員工的個人績效，進而使得銀行或者是企業價值增加。一般銀行對員工的評價方式都是比較單一的，都是到了年底才進行評價，基本上不關注員工的業績問題，因此很難激發員工的工作積極性，進而影響了整個銀行的業績水平。因此，銀行要對員工的業績，特有的技能，價值觀等進行評價，除了每年的基本年薪之外，還應該設置額外的獎勵還激發員工的工作積極性。例如：中信銀行，員工信用卡銷售，就是從員工業績、技能、價值觀等方面進行考核，進而制定相關獎勵制度，激發員工的工作積極性[3]。

4.4制定考核規則

對個銀行中各項考核的指標，可以適當的制定一些考核的計分規則，但是要注意的是，財務成果指標的比例一定不能太大，保持在35%左右即可。其所制定的計分規則一定要利于年底預算目標的實現，還要是銀行的業績有所增長，避免降低業績偏后銀行的工作積極性。

5. 結束語

我國的經濟正在朝著國際化方向發展，怎么有效的提高商業銀行在國際中的競爭力，并且在強烈的競爭力下更好的聲訊和發展，是當前還有待解決的問題。因長期受計劃經濟的影響，導致企業的績效考核評價體系存在很多的問題，當前商業銀行還存在內控機制不完善、經營效率偏低、創新意識缺乏、不良貸款比例高等問題，很難適應當前激烈的市場競爭。因此可以有效的結合平衡記分卡的思想，制定一套適合額商業銀行績效考核評價的體系，進而提高銀行的管理效率。（作者單位：杭州電子科技大學會計學院MPAcc班）

參考文獻

[1]韓明，謝赤.我國商業銀行績效考評體系研究[J].金融研究. 2009，16（03）：25-26.

[2]張藩.基于平衡記分卡的銀行績效評價研究[D].濟南大學 2011 ，12（02）：74-75.

[3]李鴻冠，李華成.商業銀行績效評價體系的探討——基于利益相關者理論[J].經濟師. 2010，13（10）：58-59