當年我們怎么炒作V26

1998—2002年，4年間，V26減肥沙淇晶銷量從月返款3000多萬元降到區區數萬元。V26的發展歷程，就是中國大多數知名保健品的發展歷程。希望我們的反思，能為中國數千家保健品企業及眾多營銷人有益。

幕起：無中生有的“國際大品牌”

1997年初，當我們時隔半年再次見到哈慈美國公司總經理David時，都有點不敢相信自己的眼睛，原來的大胖子起碼瘦了四十斤！David告訴我們，他最近一直在吃一種叫slim fast的減肥品，效果非常好。

職業直覺告訴我們，這個slim fast是個大有可為的產品。于是我們成立了專門的項目組，進行市場分析及與美方生產企業接觸。我們在對減肥市場研究中發現，當前中國減肥市場中，絕大多數都是幾十元的減肥茶和一些替食型的減肥食品。這些產品在國際上屬于第一、二代減肥品，市場份額已越來越小。而以slim fast為代表的新一代減肥食品以其口感好、副作用小、減肥效果好而逐步成為市場的主流產品。

一開始我們考慮引進slim fast品牌，但代價太大。我們很快發現，其實slim fast也是由另外的生產企業進行貼牌生產的。于是我們直接找到它的生產商，要求其為我們提供產品。

談判成功后，擺在我們面前的只是一些半成品。我們必須給它起名、設計包裝、定價、創造概念、影視廣告創意制作、各種平面廣告設計、設計通路、制定發展戰略、策劃上市活動等等—完完全全是一個新產品的策劃。

當半年后公司的其他同事看到我們的新產品時，他們都不敢相信，那是我們四個人加上一個臨時請的大學實習生做的。

也許，當V26的廣告鋪天蓋地，在中國減肥品市場呼風喚雨時，或許誰也想不到，那是我們幾個人，在半年內“無中生有”的。

策劃階段，我們嚴格遵守固定程序：首先分析營銷環境，包括宏觀環境分析、消費者分析、競爭對手分析、企業內部資源分析等；然后根據我們以往的市場運作經驗及策劃理念，從中找出一些市場機會點，再根據當時的實際情況，制定我們的營銷戰略及兩到三年的營銷目標；最后，以既定的營銷戰略為目標，從產品定位、價格、通路、傳播等方面入手，制定切實可行的營銷策略。

這確實是一套科學而行之有效的工作流程，也正因為有了這套流程，才確保了我們的工作進度及工作質量。

當時，中國減肥品市場已初具規模，有康爾壽、美福樂、國氏等幾大主力品牌。那時的減肥品以減肥茶為主，價格基本在100元以內。而我們的產品由于從美國進口，成本較高，如果我們的價格以當時市場同類產品為標準，那只有死路一條。最后，我們要做減肥品中的奔馳車。

V26的價格最后被定在每盒375元，這個價位相當于普通減肥品的近十倍。如果賣不到這個價格，我們就根本沒有利潤可圖，結果更是死路一條。

曾有人總結稱，產品定價有三種方法：成本定價法、市場定價法、老板定價法。對于保健品來說，成本定價法是最主要的，產品的成本要控制在零售價的10%之內，否則總代理商沒有利潤，也沒有廣告費用可供投入；而渠道環節的利潤空間必須達到40%—50%以上，否則經銷商根本沒有興趣介入。

我們決定將V26與同類產品明顯區別開，并且賦予它一個嶄新的形象：它來自美國，是一種深受國際明星、高級白領喜愛的主流減肥品，是一個極有實力的國際大品牌。

如何來支撐這樣的產品、品牌定位？我們引入了整合營銷傳播的理念。

首先，我們進行了營銷工具的整合。確定V26為品牌名稱，英文名為super slim，很洋氣的商標設計，完全是國際化大品牌的感覺。在產品名稱上我們也完全區別于茶、沖劑、膠囊等傳統的劑型稱謂，我們給它取了個名字叫“減肥沙淇”，使人們從直覺上感覺它一定是個美味可口的減肥食品。該產品在美國叫shake，音譯為“沙淇”！

包裝上，我們采用國際主潮流的設計，藍色波浪背景，外國人物圖案夸張的表情，英文為主，內包裝配專用杯。我們把它試著擺在終端，非常出位，消費者一眼就能看到它，并認為它是一個進口的洋品牌，價值感非常強。

整合營銷傳播理念認為，凡是與消費者接觸的地方，都要集中傳播產品的概念。對于V26的廣告來說，它不但要傳播品牌及產品的概念，還必須以最少的投入迅速打響知名度，短期內引發銷售高潮。

當時我們創意了幾套方案：

我們想請萊昂納多（電影《泰坦尼克》的主角）當我們的形象代言人。他對中國的消費者說，我來到中國，帶來了兩樣東西，一樣是愛情，一樣是V26減肥沙淇。最后因為萊昂納多1000萬美元的巨額費用被棄。

我們同時還找到了香港的“四大天王”。4個人的總費用在800萬元，但其中有人不愿意同時出演一個廣告片，這套方案不得不放棄。

最后將目光鎖定在邁克爾·杰克遜和麥當娜。費用肯定負擔不起，我們想到了請當地的模仿秀。當“邁克爾？杰克遜”版本的廣告播出后，幾乎沒有人知道“他”是個假的！V26銷售佳績不斷：淡季上市便迅速形成銷售高潮，兩個月內經銷商開始二次進貨，一年內成為中國減肥品第一品牌，年銷售額過數億元。

勁爆：一槌拍出3個億

在2000年上半年和年底，有兩個減肥品采用省級經銷權拍賣的方式，分別拍出三千萬和兩個億。

1998年9月21日，中央臺標王競拍的執槌者、著名拍賣師林一平先生的槌響了29下，V26省級經銷權拍賣取得了極大成功。這一拍賣成為當年中國拍賣業的二十條重大新聞之一；這一策劃被評為《中國經營報》評選的“98十大經典策劃案例”之首。這一拍，意味著它很快就能鋪到全國各地，呈現在消費者面前；對于我們這些策劃者和市場運作者來說，終于可以在戰壕里打一個盹了—明天還得活躍在戰場。

哈慈本身有自己完善的銷售網絡，為什么選擇經銷商渠道，而且采取省級經銷權拍賣的方式？我們做這樣的決策，是充分分析了我們的渠道資源確定的渠道策略。當時哈慈的38家分公司因為要做哈慈五行針，工作負荷較大，不宜再增加工作量，所以我們決定再建一套銷售渠道。而由于我們多年從事保健品營銷，各分公司在當地都掌握了大量的經銷商資源，他們有的甚至是靠經銷哈慈的產品起家的，對哈慈有較高的信任度，都愿意經銷哈慈的產品。

如何來整合這些經銷商資源，充分利用他們掌握的資金、渠道、公共關系？其實只需一條線，就能把他們串起來，或者說，只需一個好產品，通過建立一種平等的契約關系，他們就能組成一套全國性的強大的銷售網絡。

區域代理制當時在市場經濟發展成熟的國家是比較流行的做法，我們借鑒了它的做法，實行省級代理制。我們在做出決策前，曾做了測試，發現有很多經銷商在看了我們的產品和策劃后，做V26省級總代理的愿望特別強烈，因此，我們決定進行經銷權拍賣，提高經銷門檻，甄選有實力的經銷商，共同來做好V26的事業。

經銷權拍賣其實并不新鮮，當年今日集團以二千萬獲得馬俊仁的生命核能配方在全國的總經銷權就曾經在全國引起轟動。與我們同時期在江蘇還有一個產品拍賣經銷權。我們的經銷權拍賣之所以取得如此的成功，最根本的是我們對拍賣的標的進行了革命性的改變。

一般的經銷權拍賣的標的是“經銷權”本身，而我們的標的是該區域的首批進貨額。也就是說，經銷商無需為“經銷權”額外付出一筆資金，這樣提高了經銷商的積極性，更少地占用經銷商的資金，使其有更多的資金用于市場推廣。

在渠道策略、招商策劃方案定下來后，接下來的實施卻是一個浩大的工程，其中最重要的一步是招商指導書的編寫。那本后來成為眾多企業招商文件范本的《V26招商指導書》，現在想起來都不由地一次又一次地要吐血。

進行可信的市場前景的分析，銷售政策的撰寫，投資回報的分析，無一不是經過我們深入的論證。特別是招標書、經銷合同更是經過我們一次次的修改。在正式定稿時，我們還特意地量了一下所用過的草稿紙的堆積高度，103厘米！

我們的努力終于得到了回報。在V26招商信息發過去后的規定時間內，有1135個經銷商申請參與競標。經過我們的核實后，有209個經銷商被批準參與競拍。

在拍賣會結束后的10天內，3000多萬元的貨款紛紛打到我們賬戶上。我們的備貨不足（在接下來的一年內我們總處在備貨不足中），只好將全部現貨按比例分開發往各省，其余的產品馬上從美國空運原料到國內分裝。

后來，有不少客戶問我們，能不能幫他們策劃一次像V26那樣成功的招商會？我們沒有回答。

因為，那次經銷權拍賣的成功，不僅是拍賣活動本身的成功，更是一次充分整合哈慈各種資源所取得的成功。我們在招商時，必須分析經銷商的需求：產品力如何？市場前景如何？策劃是否杰出？企業背景如何？同時，招商成功與否的關鍵還在于招商人員的素質。而這幾個要點，V26都做得很好，因此，各經銷商紛紛搶奪省級經銷權也就在情理之中了。

事實證明，經銷商的選擇是對的。