華為的股權模式會變嗎？

提到華為，首先它有讓人尊敬的一面。在競爭激烈的通訊設備領域，它已成為名副其實的全球性巨頭。這和那些位列500強的央企不同，后者靠著國家的“特許經(jīng)營權”，便可以輕松把13億人口的吃喝拉撒、衣食住行轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)和利潤。而華為的市場主要是海外，要靠自己去拼。

但它也有其讓人疑惑的一面。它的股權結(jié)構曾被稱為“黑屋”，與此相關的種種傳說影射著中國特有的政商環(huán)境和利益分配格局。這種印象也是華為長期受阻于北美市場的絆腳石。但華為一直堅稱，自己只是一家員工持股的私營企業(yè)。近期，華為還向外媒展示了其員工持股計劃的簿冊。可以說，這家公司從未放棄過自己的“名譽之戰(zhàn)”。

但從更現(xiàn)實的角度來看，華為當下最需要的不是“名譽”，而是必須面對這種股權激勵模式效力正在衰減的現(xiàn)實。“勞資共享”股權模式的價值，并不完全在于其對勞動的尊重，更在于它也是一種低成本的融資手段。

在市場份額高速擴張和利潤高增長的時候，這種模式戰(zhàn)無不勝，足以實現(xiàn)員工激勵和靈活融資的統(tǒng)一。但當速度慢下來，事情就會不一樣。

成本的邏輯

盡管華為并未披露這些年的具體配股和融資數(shù)據(jù)，但從華為龐大的持股員工數(shù)可以推斷，融資量應有相當規(guī)模。而華為高層也承認，這是其主要融資途徑之一。

從華為自己披露的股權信息來看，它是一家實現(xiàn)了“勞動與資本共享”的范本企業(yè)。

公司99%股票由8萬名員工持有，持股人數(shù)約為華為全球員工的一半。華為2009年的財務數(shù)據(jù)還首次披露，創(chuàng)始人任正非的持股僅為1.4%。

至于具體持股方式，則主要通過“員工持股會”來持有。持股員工會定期投票產(chǎn)生幾十名股東代表，再由這些代表投票產(chǎn)生公司董事會。華為強調(diào)說，在投票中，員工根據(jù)持股量獲得等額選票權，在各個“選區(qū)”，即華為全球的分支機構，按照程序參與投票。

如何才能成為“股東”？員工在華為工作滿一定年份后即可獲得配股資格，除年份外，工作績效也是獲得配股數(shù)量的依據(jù)。多數(shù)時候，股票要員工自己掏錢購買。獲得股票后，“員工股東”即可根據(jù)公司業(yè)績每年得到分紅。在華為利潤增長最快的幾年，員工年收入中，一半以上由分紅和年終獎組成。

從以上這些信息來看，華為首先是一家股權分散的、純粹的私營企業(yè)。其次，它還把民主集中制落到了實處。更重要的在于，員工持股分享紅利的方式，實現(xiàn)了西方先賢所憧憬的勞動與資本共享企業(yè)的模式。

不過，從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，這種模式的最大價值在于，它是一種極其靈活，并且成本不那么高的融資模式。盡管華為并未披露這些年的具體配股和融資數(shù)據(jù)，但從華為龐大的持股員工數(shù)可以推斷，融資量應有相當規(guī)模。而華為高層也承認，這是其主要融資途徑之一。

華為成立于1988年，其首次內(nèi)部股權融資發(fā)生在1990年代初期。華為多年后對外界表示，從“兩間公寓起家”的民企身份，決定了它從國有銀行貸款很難，因此才選擇了這種內(nèi)部股權融資的方式。

但事實上，融資成本的考量是華為做出選擇的另一個重要原因。在1990年代初期，中國的銀行貸款利率奇高，一年期貸款光基準利率就超過8%，一年期以上貸款更有超過15%的情況。而企業(yè)要從銀行貸到款，成本勢必還要上漲幾個百分點。此外，銀行貸款的另一個問題是有著剛性的付息要求，即便本金可以展期，但利息卻必須按期支付。

并不低廉的融資成本加上剛性的付息要求，這對一家極具企圖心的企業(yè)來說，并非好的選擇。在創(chuàng)立初期，華為主要以海外的運營商業(yè)務為主，在這些市場，它面臨著西門子、愛立信、阿朗等巨頭的競爭。作為后來者，華為必須以合適的“性價比”來戰(zhàn)勝對手。

“性價比”來自于何處？必然來自于對成本的管控，比如原料、人工和融資的成本。通過內(nèi)部股權融資，華為實現(xiàn)了對人工和融資這兩項成本進行的有效的整合。簡單講，盡管內(nèi)部股權融資最終也需要支付分紅，但分紅是在年底，而支付工資則是每月進行。因此，采取分紅的方式讓企業(yè)得到了一個寶貴的“時間差”。高月薪意味著必須“齊頭式”支付成本，而年底分紅則意味著把成本支付延后，而這些被延后支付的成本可以迅速投入研發(fā)和市場開發(fā)。

與此同時，海外市場的不確定性，必然要求企業(yè)在資金管理上有一定靈活性。分紅必須視企業(yè)利潤而定，效益不好時少分，效益好則多分，但研發(fā)和市場開發(fā)等費用卻可以保持在一個穩(wěn)定水平，以保證業(yè)務持續(xù)的增長。可以說，這種模式是華為的現(xiàn)金調(diào)節(jié)器。

華為并不是這種模式的獨創(chuàng)者。早在1970年代，這種模式就在臺灣企業(yè)中非常流行。臺灣的企業(yè)家認為，這種模式參與創(chuàng)造了臺灣的“四小龍”奇跡。因為，一方面，這種模式為企業(yè)融到了資金，另一方面則調(diào)動了骨干員工的“主人翁”意識，讓臺灣企業(yè)的員工成為了全球最積極的人。但這種模式也為一些臺灣企業(yè)帶來了“摳門”的惡名，因為企業(yè)開出的工資不高，而分紅則是不確定的。

華為對這種模式的運用比臺灣人更成功。臺灣企業(yè)的持股計劃，不少都是“中高層干部”的游戲，而華為的員工持股計劃惠及面很廣，骨干員工幾乎都是受惠者。任正非曾說過，這種模式可以看作是馬克思勞動價值論的再度復興，此言不虛。因為，受惠面之廣的確做到了對勞動和勞動者的尊重。

但從現(xiàn)實的角度看，這種模式的另一精妙之處在于找到了市場后來者的“比較優(yōu)勢”，以最靈活的成本控制，把世界上最聰明的工程師和最勤奮的銷售人員組建為一支軍隊，縱橫亞非拉，成就了一個真正的“國產(chǎn)”全球性行業(yè)巨頭。按照華為今年年初發(fā)布的預計業(yè)績，2013年，華為在全球的銷售收入將達到2380億～2400億元人民幣，這個數(shù)字可以在非洲50多個國家的GDP中排前10。

臺灣企業(yè)的持股計劃，不少都是“中高層干部”的游戲，而華為的員工持股計劃惠及面很廣，骨干員工幾乎都是受惠者。

封閉的模式

IT（Information Technology）行業(yè)是世界上競爭最激烈的行業(yè)之一，巨頭們既要跟進技術變革的步伐，也要不斷進行產(chǎn)業(yè)橫向的調(diào)整。其中，一直被華為看作是榜樣的IBM就曾多次砍掉業(yè)務板塊，比如把個人電腦板塊賣給聯(lián)想。華為同樣經(jīng)歷過數(shù)次產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整。目前，華為已從偏重于運營商業(yè)務發(fā)展成為了三個主要板塊，即運營商、企業(yè)網(wǎng)和終端業(yè)務。

后來才發(fā)展起來的企業(yè)網(wǎng)業(yè)務和終端業(yè)務有個明顯的特點，即必須讓這家公司從“封閉”走向“開放”。簡而言之，運營商業(yè)務只需要搞定少數(shù)的運營商客戶即可，低調(diào)發(fā)財是正途，但后兩個板塊則必須要和“多數(shù)人”打交道。因為它們涉及品牌形象、銷售渠道等產(chǎn)品本身之外的因素，所以華為只有更透明，才會贏得企業(yè)客戶或者消費者。此外，即便就運營商業(yè)務而言，全球利潤最高的北美市場同樣以華為“不透明”而將其拒之門外。

華為近年來的不斷“透明化”是有目共睹的。華為的股權結(jié)構被一點點地披露出來便是這個原因。開放為華為帶來了改變，以終端業(yè)務為例，華為已位列國產(chǎn)四大品牌之一，“中華酷聯(lián)”的格局已經(jīng)形成。

盡管產(chǎn)業(yè)的拓展有了起色，但曾作為華為秘密武器的內(nèi)部股權融資模式開始遭受挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)來自于擴張的放緩。一方面，增長放緩，分紅不夠可觀，其激勵作用便會衰減；另一方面，大量的新員工和老員工的持股差距很大，分紅收入差距也大。而新員工想得到股票也越來越難，企業(yè)員工的不平衡越來越嚴重。一位畢業(yè)于國內(nèi)著名計算機系的華為企業(yè)網(wǎng)板塊員工對《南風窗》記者抱怨，“不是誰都能拿到這個股票，這是一種論資排輩。”

2013年，華為為一些員工進行了加薪。此外，華為還對新招基層員工表達了薪酬制度上將有所改變的想法，即在新招基層員工的年收入中，分紅部分會下降，而工資會更有競爭力。

“這是一種跛腳的股權激勵，肯定會遇到瓶頸。”北京大學金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心秘書長黃嵩對《南風窗》記者分析，常見的股權激勵一般有分紅和資本利得兩種。所謂資本利得，可以簡單理解為股票上漲和持有成本的差價，即員工從套現(xiàn)中獲得收益。目前而言，華為由于沒有上市，而且股票也只能在企業(yè)內(nèi)部流動，屬于一種封閉式的股權激勵。因此只有第一種激勵，而沒有第二種激勵。

“跛腳的激勵”帶來的最直接問題是，所有的激勵成本都必須由公司本身承擔，而無法像上市公司那樣，可以通過股票的漲跌和轉(zhuǎn)讓由資本市場埋單。在一些后發(fā)地區(qū)，讓資本市場為企業(yè)的股權激勵埋單，幾乎已經(jīng)成高競爭行業(yè)的通行規(guī)則。曾一度流行員工持股的臺灣電子企業(yè)，最終也都是采取公開上市的辦法來解決這種內(nèi)部股權融資模式的“后遺癥”的。

臺灣知名管理學教授、臺灣大學副校長湯明哲對《南風窗》記者分析，在IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，臺灣為鼓勵企業(yè)和員工運用內(nèi)部股權的激勵方式，采取了在“稅收”上的優(yōu)惠政策。在“征稅”的時候，只按股票票面價來“征”，而不問持股者究竟獲得多少股票漲跌的差價。鴻海等一大批臺灣知名IT或者電子企業(yè)后來基本上都成為了上市公司，實現(xiàn)了股權內(nèi)部和外部的接通，讓員工有機會通過套現(xiàn)來獲利，緩解了企業(yè)的分紅壓力。

未來的可能

那么，華為為什么不上市？這個問題引發(fā)著外界對華為的各種聯(lián)想。

不難發(fā)現(xiàn)，幾乎華為所有的競爭對手都是上市公司。在國際上，思科、愛立信、西門子等巨頭早已是聞名遐邇的IT巨型股。在國內(nèi)，“中華酷聯(lián)”4家手機制造商，除了華為之外，其他3家無一例外都已在香港上市。尤其值得一提的，業(yè)務幾乎和華為完全重合，并且也采取過內(nèi)部股權激勵的中興通訊，早在2004年便登陸了香港主板。

外界還認為，上市的一大好處是會使得華為成為一家透明的公司，有利于其進軍利潤最高的北美市場。

對于不上市的理由，華為高層曾在一些場合提到，上市會帶來一夜暴富，不利于繼續(xù)發(fā)揚艱苦創(chuàng)業(yè)的精神。

“不上市的理由有很多，但這樣的理由站不住腳。”黃嵩認為，對員工的現(xiàn)金激勵，遠比高呼創(chuàng)業(yè)精神重要。以Facebook為例，其在招股說明書中就坦誠地提到，企業(yè)為什么上市？一是投資者要退出，二是對員工有激勵的需要。“難道Facebook不需要創(chuàng)業(yè)精神了嗎？”黃嵩認為，華為上市的障礙不在于員工持股，而在于是一種“代持”。在這種情況下，交易所無法知道每一份員工股背后的實際控制人是誰，外部投資者也無法知曉基于股權的決策機制。

也有觀點認為，華為之所以不上市，在于它并不需要上市融資。對此，湯明哲舉了一個郭臺銘和鴻海的例子。鴻海自從1991年上市之后，20多年來很少向投資者要過錢。與此同時，分紅也很少。鴻海為什么這樣做？湯明哲認為，最重要的原因就是讓資本市場為股權激勵埋單，而把利潤保留在企業(yè)內(nèi)部，不斷投入研發(fā)和生產(chǎn)，以技術和規(guī)模來確保公司在行業(yè)的地位。

這些年以來，部分華為員工已經(jīng)開始抱怨花錢購買的股票，其收益率遠不如買房。盡管這不完全是華為的問題，但至少說明，隨著外部環(huán)境的變化，原先設計的激勵模式不可能一勞永逸。無論企業(yè)有著多么強大的“金庫”，也總有考慮借用外部資金的那一天。

真正重要的問題不能忽略。如果上市，分散的股權結(jié)構是否會導致控制權旁落？而采取“代持”的模式，卻可以保證少數(shù)精英對企業(yè)有所掌控。

“很多時候，這種控制力是必須的。”湯明哲認為，作為后發(fā)經(jīng)濟體的企業(yè)，除了人力成本的優(yōu)勢、資金使用的彈性之外，還必須有著決策上的優(yōu)勢。在IT行業(yè)，市場變化和技術革新快，管理層必須在瞬息萬變的環(huán)境中，迅速決策。韓國人為何在電子消費品行業(yè)趕超了日本人和諾基亞？其原因便在于韓國企業(yè)都是家族企業(yè)，盡管上了市，但家族有絕對的控制力，決策效率比對手高。相反，日本企業(yè)和諾基亞，由于變成了公眾公司，家族色彩很淡，容易出現(xiàn)“代理人成本”的問題。企業(yè)管理者為了薪酬，會基于短期財務表現(xiàn)做出決定，而不愿為了企業(yè)長期利益而冒險和創(chuàng)新。

“有時候集權不一定是壞的。”湯明哲認為，華為這些年的迅速擴張，同樣和其管理層決策的效率不無關系。

問題并非沒有解法。在美國的資本市場，一直有著“特殊股票”存在，它們不必遵守“同股同權”的原則，持股人擁有強大的決策權。比如，為保持創(chuàng)始人的控制力，谷歌便設置了幾種不同的股權。同樣，阿里巴巴和港交所的糾葛，也是因為創(chuàng)始人希望用雙重股權結(jié)構保持控制力而得不到交易所的許可。

不論如何，華為公司神秘了20多年的股權問題總有最終解決的那一天。盡管這一天看起來還很遙遠，但變化已經(jīng)開始。