通信設備企業的項目管理模式探討

摘要：面對日益激烈的市場競爭，通信行業要想在市場中立足，就必須不斷提高其核心競爭力。文章首先分析項目管理的內涵，其次介紹通信設備企業傳統的項目管理模及不足，最后探討了通信設備企業項目管理模式的創新方式。

關鍵詞：通信設備企業;項目管理模式;探討

一 項目管理的內涵

項目管理是現代管理科學的重要組成部分，它運用系統科學原理對工程建設項目進行計劃、組織、實施和控制。當前全球眾多通信、交通運輸、能源、農業、環境等行業在大力進行各種項目的建設，這些項目的建設需要較強的項目決策與執行能力來推動計劃的實施，項目建設的管理質量與效率是決定這些項目成功與否的關鍵所在。通過不斷地提高項目管理戰略的制定、成本的控制、項目進度管理、溝通管理、質量與風險管理等各個方面的專業化知識以及實踐水平，將幫助企業提高項目決策和實施的效率，同時完成產業結構調整的目標，從而實現可持續的發展。總之，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大限度地達到預期的目標。

二 傳統的通信企業項目管理模式

（一）以研發型企業為項目管理中心的模式

以一家擁有核心技術的研發型企業為中心，其它制造型企業作為一個個單元與之形成動態聯盟，并圍繞在這個虛擬聯盟中心的周圍，依附于這個中心來安排自身的生產和其它活動，這個虛擬整體的總體決策和整體調控都是由研發型企業負責，聯盟中心與各個單元之間都建立了信息傳遞路徑，能夠了解各企業單元的工作進展情況并在此基礎上決定下一步的行動方向。這種項目管理模式是眾多知名企業采用的一種模式。一方面，其具有強大的研發能力，并掌握和引導著市場的發展，另一方面其具有雄厚的資金和市場資源，所以其擔負起動態聯盟中心的角色，采用這種項目管理模式，能夠集中權力，很好地把握和調控整個項目的進行，項目管理總指揮作為項目負責人，可以在研制過程中加強與用戶的溝通、聯系，及時掌握需求的變化，外界環境的變化、用戶主管人員的變化、技術的改變、新技術的產生、經費的變化等等都可能引起需求的變化，從而相應地調整項目的計劃。

（二）以制造型企業為項目管理中心的模式

以一家擁有資金及核心加工能力優勢的制造型企業或組織為中心，其它研發型企業和小的制造型企業作為一個個單元與之形成動態聯盟，并圍繞在這個虛擬聯盟中心的周圍，制造型企業作為項目管理中心，來安排各個盟員的生產和活動，這個虛擬整體的總體決策和整體調控都是由制造型企業負責，聯盟中心與各個單元之間也建立了信息傳遞路徑，能了解各企業單元的項目進展情況并在此基礎上作出相應的決定。這種項目管理模式是許多具有強大資金實力和加工能力而又不具備核心技術的企業采用的一種模式。一方面，其具有強大的經濟能力，并有著豐富的市場資源，另一方面其又不具有核心的技術能力并不能短期內建設相應規模的研發團隊，所以其擔負起動態聯盟中心的角色時，采用這種項目管理模式，能夠快速地利用其他企業的研發成果，利用其本身具有的強大生產能力，將新產品推向市場。

（三）以上兩種項目管理模式在實施中存在的主要問題

1承擔的風險大

研發型企業作為項目管理的中心時，不但要承擔新產品研發的風險，還要承擔新產品推向市場所需要的大批量生產的管理，而后者恰恰又不是研發型企業的核心優勢所在;而制造型企業作為項目管理的中心時，由于其不具備核心的技術能力，無法根據市場和環境的變化進行調整，使新產品始終處于技術前沿，使新產品面臨淘汰的風險。

2資金規模要求大

研發型企業作為項目管理的中心時，由于所有制造型企業均面對研發型企業進行經濟結算，要求研發型企業具有強大的經濟實力，不但要負擔巨大的研發費用，還要有規模生產的資金。而制造型企業作為項目管理的中心時，制造型企業需要承擔諸如專利費、技術轉讓費等費用，還需要有大規模生產的流動資金。

3信息流通差

研發型企業和各個制造企業之間，特別是制造企業與制造企業之間沒有有效的溝通渠道，項目管理者不能及時掌握項目進行的每一個狀況。

4柔性和互動性低

研發型企業作為項目管理的中心時，制訂出項目的計劃和要求，制造型企業只能被動地執行，無法根據其生產技術能力和運營狀況做出調整，或者調整的幅度很小，不能充分發揮其主觀能動性;而制造型企業作為項目管理的中心時，根據購買的產品技術，制訂出項目的計劃和要求，其他制造單元，無法與研發型企業進行有效的溝通，并根據實際的生產能力和設備條件對項目進行合理的調整。

三 通信設備企業項目管理模式創新分析

通信產品的研制是一個復雜且技術密集的系統工程。通信產品的設計必須與制造緊密地聯系在一起，實現信息過程及企業的全面集成。由于產品內所包含的許多系統不可能由一個研發企業或制造廠完成，客觀上造成了兩大中心：研發中心和制造中心。因而，在產品設計與制造裝配兩階段中，企業動態聯盟運作應采用不相同的模式，通信產品可以采用由項目領導小組統一協調和控制的項目管理新模式。該模式的實施步驟如下：

（一）成立項目領導小組

小組的成員由設計、制造、裝配和構成產品的主要專業系統企業的領導擔任，負責對產品研制各個階段進行統一協調、計劃和管理，對動態聯盟內的資源實行統一調配。產品的階段盟主是在項目領導小組的指導下，根據產品生命周期的動態變化。在產品研制的每一個重要階段都由專門的盟主負責。第一，在產品設計階段：以產品研發為聯盟中心，以相應專業系統開發研制供應商、客戶為合作伙伴的產品研發聯盟模式。第二，在產品制造階段：以產品專業制造企業為聯盟中心，以相關專業系統設計制造公司和供應商客戶等為合作伙伴的產品制造裝配聯盟模式。聯盟中心與產品研發公司以及與相應供應鏈公司之間進行有效的信息、技術、資源和過程集成;并嚴格按產品生產的進度、資金、質量來控制和管理整個制造、裝配及其相關流程。盡可能使流程并行縮減不必要的過程或活動，與合作伙伴密切合作，及時發現并解決生產中出現的與設計有關的問題;項目領導小組負責對產品生命周期中各個階段盟主之間的協調和管理.并負責產品的市場和客戶服務等工作。

（二）設立信息中心

設立基于網絡技術的信息共享中心，并在相互簽訂保密協議的基礎上，將項目有關的計劃、進度、技術資料、加工圖紙等有關信息建立在數據庫中，并對相應人員開放相應的權限，并在項目的各個階段，專人維護，隨時更新，確保相應的項目管理人員可實時了解項目的狀況，以便作出相應的對策。

（三）項目的資金來源

對風險投資而言，采用設計開發和制造裝配企業聯合引入的形式，引入后即成立產品領導小組，對各階段盟主進行經費、責任、利益分配以及充分授權。在整個產品的研制過程中，項目領導小組具有最高的協調權利，并以合同為基礎，協調、監督各階段盟主，并對出現的問題進行仲裁，階段盟主在項目領導小組的統一指導下進行合作伙伴的選擇以及二級合同的簽訂對伙伴企業工作的質量進度等進行監督，并負責協調處理伙伴企業間出現的問題，保證產品研制過程中各個階段的正確實施。對于自籌經費開發的項目，因需要伙伴企業的投資，應采用股權和經濟合同相結合的紐帶關系：即根據股份的多少成立項目領導小組，對各階段盟主進行經費、責任、利益分配及充分的授權。

總之，通信設備企業為了在激烈的競爭中站穩腳跟，就必須結合企業的實際情況，創新項目管理模式，通過合理的項目管理方式實現資源的優化配置，降低企業成本，提高應對市場風險的能力，從而促進企業的全面快速可持續發展。

參考文獻：

[1]殷煥武，周中華.項目管理導論[M].北京：機械工業出版社，2010

[2]王靜.通信工程項目管理研究[D].北京：北京交通大學碩士學位論文，2004