互聯網時代的勝任力培訓

和君咨詢2000年成立于北京，歷經十多年風雨，現已經發展成為中國本土規模最大的綜合性咨詢公司之一。公司以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業能力聞名業界，基本業務結構是：和君咨詢+和君資本+和君商學。目前和君集團的管理咨詢師與投資銀行家隊伍已超千人，系中國商業原生態中土生土長起來的最大一支咨詢服務隊伍。和君咨詢服務于各行各業的客戶累計超過2000家，其中服務過的電力企業有：浙江省電力實業總公司、國網天津市電力公司、山東電力建設第一工程公司、陜西煤業化工集團電力、準格爾旗浩普電力檢修有限公司、中興電力實業發展有限公司、神華巴蜀電力有限責任公司、中國電力、新昌電力公司、華北電力、華能國際電力等。

互聯網時代個體與社會的雙重要求

在人類社會進化到信息時代之后，互聯網，尤其是移動互聯網改變著每個人的生存方式，我們開始步入一個“個人主權”時代，一個“everyone for everyone”的時代。在這個全新時代里，馬斯洛需求理論似乎已被顛覆，很多“新新人類”不再從“生理需求和安全需求”一步步走起，而是直奔“自我實現”，張揚自身的個性，追求自由的發展。從這個角度看，組織中的個體更加傾向于社會化，如果組織不能給予其更多成長和發展空間，勢必會造成人員流動。因此，組織中的培訓需要升級為基于個體的勝任力開發，讓個體成長帶動組織發展。

與此同時，社會同樣具備強大的自組織能力和進化特征，其發展速度和復雜度超過以往任何一個時期，產業升級、跨界頻頻、企業轉型，出現了大量諸如“首席微信運營官”“大數據分析師”“網店裝修師”“服務器集群架構師”等全新職位。新職位的特征通常表現為專業復合化、高精尖化和人性化。從這個角度看，個體需要圍繞社會發展趨勢重新建構自己的知識結構和技能特質，以適應組織發展的需要。

由以上兩個角度不難看出，社會發展已經全然超過了人類的經驗積累，我們不得不重新審視互聯網時代的人才發展課題。通過勝任力培訓，將個體成長目標與組織發展目標有效統一起來，才能培養出創新性、復合性人才，以人力資源帶動相關資源的整體爆發。

基于勝任力培訓的開發流程和注意事項

“勝任力”的概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭提出，用今天的視角來審視勝任力模型所包含的各個子維度，在搭建培訓體系時，需要重點開發的內容應該為：創新力、組織協調能力、學習和適應能力、演講能力、說服力和決策力等。從流程的角度看，基于個體勝任力培訓開發的重點在前端“需求分析”，找到個體渴望自身突破和挑戰的點，并將更多個體形成共性的點確定為培訓目標，進而形成基于勝任力提升的培訓計劃。根據培訓目標，企業需要進行針對性的課程研發，并用線上線下相結合的學習方式，甚至“翻轉課堂”的模式，促進培訓的有效性。培訓周期設計是一門技術，企業需要根據受訓者特點分階段、分科目、分模塊，在不影響正常業務的前提下，盡量開發“短平快”課程。在確定講師的時候務必先開展師訓工作，讓受訓者特點和需求內化為講師的行動綱領，最后形成完整的《學習手冊》和《實施手冊》。整個勝任力培訓應嚴格遵循企業內訓的基本規律，扎實做好每步工作，具體操作流程如圖1所示。

勝任力培訓的靈魂：管理精髓下放與實踐提煉上傳的交互

大量實踐表明，基于個體勝任力的培訓能夠克服傳統培訓模式難以解決的問題。這種以個體勝任力為基點的培訓模式，可以讓成員感受到上級的信任、組織的支持以及更多的公平感，能夠極大地提高被培訓者的積極性和主動性。同時將勝任力培訓理念置于“管理精髓——實踐提煉”相貫通的框架中，可以根據成員當前勝任力水平與勝任力模型的差距，使得培訓更具備針對性和個性化。

首先說，勝任力培訓是一個交互的過程，應從實踐科學的思維邏輯出發。給受訓者在實際工作中遇到的困難和問題提供一個反饋的窗口，同時，也給受訓者在實際工作中獲得的經驗和成績提供一個展示的平臺。在一次次的往返過程中，企業所特有的管理精髓就能夠得以沉淀。其次，企業開展勝任力培訓應以“培訓課程”與“特色活動”兩種形式交叉進行?！芭嘤栒n程”通常會讓受訓者理解為一種被動接受，因此要從自我管理的角度出發，引導受訓者為自身設立遠期、中期、近期目標，從自我的心智管理、時間管理和工作管理入手，描繪成長路線圖。社會中的每一個人都不是孤立存在的，團隊建設是一個企業凝聚力和戰斗力的充分體現，企業要引導受訓者擁有大局意識和協作精神，將個人的興趣和成就納入整個團隊或部門，實現個體利益與整體利益的協調統一，逐漸形成良好的從業心態和團隊精神。在自我管理和團隊建設的指引下，受訓人就會擁有清晰的角色認知，勝任力培訓才能有效推動。從人性的本源出發，受訓者更加傾向于能夠展現自我的“特色活動”，變被動學習為主動學習。成長分享是互聯網時代年輕人的特權，發自內心的真實感言不僅是自我實現的一種標榜，更是能在團隊中形成共鳴的催化劑，進而帶動整個受訓者的活躍度。在設計成長分享的規劃中，最好選取讀書會和案例復盤兩個維度，讀書會可以讓受訓者找到社會中的自我，案例復盤可以讓受訓者找到組織中的自我。具體操作要點如圖2所示。

發揮E-learning在勝任力培訓中的作用

筆者建議有能力的企業在進行培訓方式及內容的安排過程中要充分考慮未來的方向，順應時代和人們獲取信息方式的變化，有效利用互聯網實現企業培訓線上和線下的有效結合。信息化時代的到來為企業的培訓提供了諸多的便利條件，在節省部分成本的基礎上收到更好的培訓效果。同時也對企業提出一個全新命題，就是在進行培訓課程安排的基礎上要做好企業E-learning系統的搭建，按照勝任力模塊的不同進行內容區隔，逐漸完善企業的系統培訓內容，使之成為企業人力資本不斷增值的“企業大學”。企業E-Learning系統的打造不僅能夠適應不同員工的個性化需求，比如說員工可根據自身的情況，安排學習時間、進度、內容等，不受時間、地點限制。這一優勢有利于提升培訓的人性化，增強學習者對于培訓的接受程度，從而使得培訓更有效率，而且可以多次地反復學習，也極大節省了聘請培訓師的成本。

勝任力培訓體系實施時的注意事項

第一，從個體和組織兩個方面綜合落實實施要點。多從社會的角度出發客觀對待被培訓者;明確組織的發展戰略以及勝任力范疇;以目標和任務為中心;構建融洽的學習氛圍。

第二，在確定勝任力結構時，應結合戰略和文化的雙重思路。確定培訓目標細分為三種陳述：知識目標——培訓后受訓者將掌握什么;行為目標——他們將在工作中做什么;結果目標——通過培訓組織要獲得什么最終結果。

第三，采用演示法、內行傳授法和小組學習法的多種靈活形式。

演示法屬于受訓者被動接受信息的一種培訓方式，包括傳統的課堂講解法、遠程學習法等。內行傳授法則可以使受訓者積極參與學習的過程，包括在職培訓、情景模擬、商業游戲、案例分析、行為塑造、交互式錄像以及網絡培訓等。小組學習法有助于受訓者分享各自的意見和經驗、樹立起對集體或團隊的認同感、理解動態的人際關系、了解自己以及同事的優點和缺點， 一般包括探險學習法、團隊培訓法和行動學習法等。

第四，遵循PDCA原則，對勝任力培訓效果進行評估。對已被證明的有成效的措施，要使之標準化，制定成為標準，以便后續的執行和推廣。所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的問題置入下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。

掌握最新人力資源開發動態——做好勝任力

培訓的保障

基于個體勝任力的系統培訓可以優化配置企業的培訓資源，提升員工的培訓愿望和培訓積極性，最大程度地滿足企業戰略需求。把個體勝任力作為人力資源管理的一種新思路貫穿到組織培訓發展的過程中去，是人力資本真正成為組織獲取競爭優勢的關鍵途徑。

因此，在進行勝任力培訓開發與實施的同時，我們還應從人力資源開發的高度系統審視當前“選、用、育、留”所發生的變化。在互聯網時代，外部招聘和內部選拔已經成為一個組織中的首要人才戰略，這也是做好勝任力培訓的基礎和前提。比如“小米”在用80%的時間遴選合適的人才，“海爾”則提出賽馬機制，崗崗是擂臺，人人可升遷。在使用人才的時候，盡量發揮勝任力培訓的效果，追求組織的扁平化，向更小組織單元授權，向更基層的人才授權，弱化KPI，強化OKR，讓每一個人才獲得被尊重的體驗。在勝任力培訓方面追求自主化，組織引導培養方向，人才自主選擇提升路徑。比如“用友”直面互聯網時代學習方式的改革，主張員工“無時無刻不在學習，工作中學習和社會中學習是學習的常態”。組織培訓的過程中，強調講師需快速形成解決問題的建議或方案，讓學員在課堂中積極練習并應用。在留人方面，尊重個體性和人才的創造性，兼顧組織目標個人化、個人目標組織化，物質激勵更匹配于個人的價值與成長，點燃個人內驅力，幫助個人獲得尊重、自我實現。

總之，互聯網時代的勝任力培訓要結合這個時代的基本特征——人的社會屬性在增強，組織屬性在減弱，組織更加需要人才，而人才在減少對組織的依賴。當企業做到實現每個人的成功時，這個企業就必然是成功的。（作者系和君咨詢業務合伙人）