基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構(gòu)建

【文章摘要】

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對企業(yè)管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業(yè)面臨的重大課題。本文以勘察設(shè)計企業(yè)為背景，通過使用KPI確定績效考核指標(biāo)，以客戶視角闡述績效考核關(guān)系，從而構(gòu)建出一個職能部門員工的績效考核體系。

【關(guān)鍵詞】

職能部門；績效考核；客戶視角

0 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰(zhàn)，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業(yè)經(jīng)營管理起到極大的促進(jìn)作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業(yè)運(yùn)營成本、提高職能管理人員的管理和服務(wù)意識、促進(jìn)有效激勵等諸多作用，最終幫助企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構(gòu)建，希望能夠提供一些有價值的參考。

1 職能部門員工績效考核相關(guān)理論綜述

企業(yè)中職能部門一般指具有指導(dǎo)、監(jiān)督、支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成的特定組織機(jī)構(gòu)，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等。

職能部門的特點是：不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，職能部門是為生產(chǎn)經(jīng)營等部門提供專業(yè)化的指導(dǎo)、支持、服務(wù)的，也因此其工作任務(wù)或目標(biāo)較難量化。職能部門的部分工作是向企業(yè)內(nèi)部客戶提供服務(wù)的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現(xiàn)，而非單一達(dá)到數(shù)量或質(zhì)量的目標(biāo)。

KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標(biāo)的方法，在職能部門員工考核中應(yīng)用較多，KPI是通過公司戰(zhàn)略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。

2 案例概況

筆者所在公司為一家以港口勘察設(shè)計為主營業(yè)務(wù)的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔(dān)國內(nèi)外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設(shè)施、修造船廠、工業(yè)與民用建筑、電廠等項目及配套設(shè)施的規(guī)劃、咨詢、預(yù)可行性研究、工程可行性研究、勘察設(shè)計施工監(jiān)理、施工圖審查、軟基處理及監(jiān)測和港口工程施工、施工及設(shè)備采購招標(biāo)技術(shù)規(guī)格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關(guān)的技術(shù)與管理服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有子公司4家，在職員工700余人，其中專業(yè)技術(shù)人員500余人，職能部門員工90人。

3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構(gòu)建

以KPI績效考核指標(biāo)確立方法為基礎(chǔ)，從客戶的視角出發(fā)，設(shè)計出一套職能部門績效考核體系，并將其運(yùn)用于筆者所在公司職能部門，現(xiàn)將該體系的構(gòu)建做具體介紹：

3.1績效考核內(nèi)容的確定

職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應(yīng)是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結(jié)果不能完全反映員工的實際表現(xiàn)，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰(zhàn)略、職能部門職責(zé)體系為基礎(chǔ)提取出來的工作業(yè)績進(jìn)行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態(tài)度進(jìn)行評價。即職能部門績效考核內(nèi)容為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項。

工作業(yè)績指履行部門目標(biāo)或崗位職責(zé)的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻(xiàn)的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現(xiàn)出來的一系列的綜合素質(zhì)。工作態(tài)度指員工對待工作的態(tài)度及為此付出努力的程度。

3.2績效考核指標(biāo)的提取

針對上述確定的職能部門員工績效考核內(nèi)容，需分別提取出相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，具體如下：

工作業(yè)績指標(biāo)的確定是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和部門職責(zé)為基礎(chǔ)提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營等任務(wù)的完成。工作業(yè)績指標(biāo)數(shù)目以3-7個為宜。工作業(yè)績指標(biāo)分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現(xiàn)本部門特點和工作目標(biāo)的指標(biāo)；一類為關(guān)鍵工作任務(wù)，即在KPI中未體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標(biāo)的工作任務(wù)，通常是定性的。

工作能力包含計劃與協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、分析能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)。可以結(jié)合不同崗位設(shè)定相應(yīng)的工作能力指標(biāo)項目，5-9個為宜。

工作態(tài)度包含積極性、服務(wù)意識、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性等指標(biāo)。考慮到職能部門員工的工作性質(zhì)相通性，工作態(tài)度指標(biāo)可以是通用的，5-9個為宜。

3.3績效考核內(nèi)容權(quán)重和指標(biāo)權(quán)重的確定

根據(jù)績效考核內(nèi)容重要性的不同，將工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度分別賦予60%、20%、20%的權(quán)重，在這里突出了工作業(yè)績的重要性，倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向。

針對上述不同的績效考核指標(biāo)，需要根據(jù)指標(biāo)的重要性程度確定指標(biāo)的權(quán)重。在職責(zé)劃分上，工作業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配主要由各職能部門負(fù)責(zé)提出意見，由人力資源部協(xié)調(diào)確定；工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重由人力資源部根據(jù)公司職能部門實際情況確定。

3.4績效考核指標(biāo)的評價方法

在明確了績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對每個績效考核指標(biāo)的履行情況的描述劃分等級并賦予相應(yīng)配分。可劃分為四個評價等級，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應(yīng)不同等級再制定相應(yīng)的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設(shè)定分?jǐn)?shù)范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進(jìn)行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。

3.5基于客戶視角的績效考核關(guān)系及評價內(nèi)容的確定

在確定績效考核關(guān)系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費(fèi)，而得到的結(jié)果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關(guān)系人：

員工的上級負(fù)有分配工作任務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督下屬工作等職責(zé)，其掌握下屬的工作動態(tài)，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經(jīng)過探索，引入了客戶的概念，即大多數(shù)職能部門的員工的工作成果是提供給公司內(nèi)外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監(jiān)督部門、審計部門負(fù)責(zé)人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。

不同績效考核評價人的評價內(nèi)容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內(nèi)容應(yīng)是全面的，即工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。內(nèi)外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內(nèi)外部客戶對員工的考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋工作能力和工作態(tài)度。將職能部門員工簡單分為部門負(fù)責(zé)人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關(guān)系、考核內(nèi)容請見表1。

3.6績效考核的輔助材料

通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發(fā)現(xiàn)考核人在對被考核人進(jìn)行考核評價時，往往出現(xiàn)對被考核人的工作記錄簡單或?qū)ζ涔ぷ髁私獠粔蛏钊氲惹闆r。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎(chǔ)上，績效考核評價的準(zhǔn)確性大大提高。

3.7績效溝通與反饋

員工的上級對下屬的績效考核結(jié)果進(jìn)行及時的溝通和反饋。日常績效溝通的內(nèi)容以改進(jìn)員工工作績效為導(dǎo)向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，并確定下個考核周期的績效目標(biāo)。

4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項

職能部門員工績效考核評價體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開周密的計劃和高效的執(zhí)行，同時對于以下幾點也需給予重視：

在職能部門績效考核周期內(nèi)，應(yīng)注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應(yīng)結(jié)合公司實際情況，對考核內(nèi)容或者方法進(jìn)行調(diào)整。

在確定績效考核關(guān)系人的內(nèi)外部客戶時，應(yīng)盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結(jié)果。

5 結(jié)語

職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復(fù)雜的過程，它離不開公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持和生產(chǎn)單位的配合。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側(cè)面出發(fā)，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構(gòu)建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導(dǎo)部門需要不斷探索和創(chuàng)新，只有與公司的實際情況緊密結(jié)合的方法與制度才能更好地支撐公司的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.

[2]劉江峰，夏云.企業(yè)績效評價的理論與方法綜述[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005（6）.

【作者簡介】

周玉成（1985-），男，吉林長春人，中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司人力資源部。