激勵性薪酬結構設計探討

【文章摘要】

績效工資改革在實踐中出現了一些有爭議性的問題，解決的一個只要方法是以崗位為中心分類考核，“一崗一薪，崗變薪變”的原則，建立科學合理的薪酬結構體系，發揮出績效工資分配的激勵導向作用。

【關鍵詞】

激勵性薪酬，崗位分析，結構設計

激勵是動力的來源，激勵意味著承認、尊重、關愛、鼓勵、支持和報償，沒有對勞動和付出、努力和貢獻的應有酬勞，沒有天道酬勤的機制，沒有公平合理的激勵，社會將失去生機，創新將缺乏動力，激勵，不論是對社會、國家，還是對每個組織和個人，都具有極其重要的意義。不可否認，到目前為止，薪酬仍然是人力資源管理體系中吸引、保留、激勵人才的最直接和最有效的方式，而激勵也只有通過具體可行的制度才能得以落實。在這一指導思想下，逐步開展了事業單位收入分配制度改革，實施績效工資，旨在形成完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制，從而達到調動人員工作積極性、促進社會事業發展。

績效工資改革在實踐中出現了一些亟待關注的問題。比如，有些職工的工資在改革之后不升反降；又如，有些職工認為績效工資分配辦法不合理，一線職工的收入少于干部，分配方案偏向領導。類似問題的爭議讓我們意識到：激勵是一個系統的管理過程，應有科學的、合理的、民主的制度準則，不能僅依靠權威的、隨機的獎懲，這樣不僅不會產生真正的激勵機制和效果，還有可能給單位帶來失信、質疑和沖突的嚴重后果；同時，也引起我們的深層次思考：如何設計績效工資才能得到廣泛認可，并能對每個人都起到有效激勵？

1 指導思想

我們首先要樹立正確的認識：薪酬制度改革不是漲工資，也不是福利，更不是干多干少一個樣，干和不干一個樣，而是為了提高效率，合理拉開收入差距，實現多勞多得，優績優酬，這必然會打破現有的均等關系；獎勵性績效工資發放的多少取決于個人的工作數量、工作質量、工作效果和服務滿意率。

崗位績效工資分配堅持按崗定酬與正向激勵并重，是在規范收入分配秩序的基礎上，把績效工資分配和按崗位實行績效考核緊密結合，在基礎性績效工資已一定程度體現職務、職稱、工勤技術等級的基礎上，充分發揮獎勵性績效工資的激勵導向作用，使崗位績效工資分配向關鍵崗位、業務骨干傾斜，向為本單位發展做出突出貢獻人員傾斜，進一步推動身份管理向崗位管理轉變，調動工作人員的積極性，鼓勵人才創新創造，促進單位事業發展。

2 確立合理的激勵性薪酬體系

結合單位工作實際情況，根據專業技術、管理、工勤崗位的不同特點，建立以崗位為中心的設計薪酬體系，實行以崗位為中心的分類考核，發揮績效工資分配的激勵導向作用。

目前，薪酬支付基礎主要有三類：崗位、能力和績效。如果以能力為中心設計薪酬體系的話，首先，能力評價是個難題，目前還沒有比較成熟的評價方法，職工能力也是持續發展的，會產生任職資格體系持續改進和職工能力重復評價的問題；其次，對能力定位是一個相對復雜的問題，基本上體現在任職資格體系上，而目前的任職資格評定體系還偏重于資歷、學歷上，這種體系定位出的能力不能完全體現出個人實力。如果以業績為中心設計薪酬體系，其難度在于：事業單位是為社會提供專業服務的機構，事業單位的績效重在為社會提供專業的、優質的服務。它不同于企業純為利潤，不能用考核企業的辦法來考核事業單位的工作人員的業績，因為，服務本身是一個難以計量的東西。因此，以崗位為中心設計薪酬體系比較客觀務實，并且，以崗位為中心設計薪酬體系時，可以融合能力與業績的因素，進行綜合考量，也能充分體現目前事業單位實行崗位績效工資制度：“一崗一薪，崗變薪變”的原則，操作性強。

3 薪酬體系架構設計

3.1基本原則

在設計過程中，應把握三項基本原則：公平原則、激勵原則、合法原則。具體分析如下：

3.1.1公平原則

薪酬制度要想有效發揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平的基礎上，斯塔?！啴斔沟墓嚼碚撜J為“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿足，激發動機”。 因此，薪酬與績效掛鉤是富有競爭性薪酬制度的一條基本原則。要做到薪酬公平合理，達到對內公平，薪酬設計必須反映崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理，做好單位內部的職位評價和職位分析，從職位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度等方面來對職位的價值進行量化評估，平衡不同類別、不同等級的激勵性薪酬水平。

3.1.2激勵原則

薪酬系統是一個多層面的體系，既有縱向的等級結構又包含有各薪酬要素組合的橫向結構。增加薪酬的等級有利于將崗位之間的差別細化，從而更加明確地按崗付薪的原則，可以通過科學的績效考核體系，將考核結果與員工激勵性薪酬相掛鉤來實現績效與薪酬的有機銜接，從而實現這一目標，也有利于增強職工的工作積極性、主動性和創造性。在構建薪酬體系時，應充分考慮層次結構的合理性，要結合實際、有一定的理論依據作支撐，做到合情合理，使職工普遍接受。

3.1.3在設計薪酬體系時，必須遵守國家和地方有關部門關于勞動工資的有關法令政策，包括《勞動法》、《勞動合同法》、《工資支付條例》、《特殊人員工資支付意見》等，在充分保障勞動者通過勞動獲得勞動報酬的合法權益的基礎上，規范用人單位的工資支付行為。

3.2設計過程

3.2.1確立框架體系

崗位評價和崗位分析是針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估。崗位存在的理由是必須承擔一定的責任，而擔任該崗位人員的知識和技能又是通過解決實際問題來體現的。因此，可以圍繞崗位展開，按照崗位工作要求確定任職資格選擇員工，員工按照崗位工作規范履行崗位職責，完成相應工作，最后根據崗位工作價值和工作完成情況支付激勵性薪酬。由此形成的基本框架如下：

工作分析→崗位評價→基于崗位的激勵性薪酬體系（圖1）

這一體系框架明確了崗位職責，理清了管理結構，杜絕了職責不清、分工不明造成的“有人沒事干，有事沒人干”“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的推諉、拖沓、組織效率低下的行為；同時，目前大多事業單位仍是以“論資排輩熬年頭”為職工晉升和薪酬增長的主要手段，使職稱等級與職工能力水平嚴重脫節，有能力、有沖勁但資歷淺的人，薪酬無法提升，積極性受到打擊，而解決這個問題的關鍵同樣是崗位，根據崗位任職資格要求實行競爭上崗，讓有能力的職工上到合適的崗位上，按照崗位價值支付相應的激勵薪酬。這也是目前基于崗位的薪酬制度成為解決我國各種類型單位解決薪酬激勵的主要手段的原因之一。

3.2.2具體步驟

（1）工作分析

工作分析是整個人力資源管理的基礎，具體到薪酬問題上來說，如果不弄清楚各個崗位的工作職責和任職資格要求，就無法進行崗位評價，也就無法合理地確定崗位價值。

工作分析是指導全面了解、獲取與工作有關的詳細信息，對組織中崗位的工作內容和任職資格的描述和研究過程。

工作分析的內容主要包括兩個方面，一是崗位工作本身，包括其所承擔的崗位職責，以及順利履行職責所必需的相關資源支持，如管理權限、工作關系等；二是崗位任職資格要求，即勝任該崗位工作必須具備的條件，包括學歷、專業、經驗、技能及能力要求等。任職資格要求是底線性入門資格，是一個“門檻”。相對應的，作為工作分析結果的崗位說明書也主要包括以上兩方面內容。如圖所示，工作分析主要步驟包括準備階段、信息收集階段、撰寫修改階段和審定應用階段。

A 準備階段：

（a）工作分析技術準備：在工作分析正式開始前，先要進行技術準備，主要包括：工作分析方法選擇及其相關準備；制定崗位說明書模板。

ⅰ 工作分析方法的選擇要結合組織特點、工作性質來確定。

ⅱ 制定崗位說明書模板：崗位說明書模板是指組織崗位說明書的格式和項目。其內容要以實用性為最高標準，項目確定要明確確定目的是什么，意義何在。因為崗位說明書是組織工作的基本準則，各項信息對整個組織體系運轉有著至關重要的影響。

（b）工作分析組織準備：制訂工作分析方案；組建臨時工作團隊。

ⅰ 制訂工作分析方案：工作分析涉及組織內各層級上的眾多人員，又有一定的時間跨度，一個嚴密的工作方案是非常必要的，應明確工作計劃、工作責任等內容，統一協調各方面人員。

ⅱ 組建臨時工作團隊：工作分析必然需要組織所有人員的參與和配合，建立工作分析臨時組織機構是非常必要的，一般由組織高層出任工作組領導，各部門負責人作為工作組成員，同時各部門還要派一名專職人員負責本部門工作分析過程中的各項工作。

B 信息收集階段：

問卷調查法、訪談法、觀察法、工作日志法、關鍵事件分析法。各種信息收集方法各有優劣，關鍵在于根據組織特點、工作性質的實際情況權衡采用何種方法。通過崗位人員采集到崗位信息后，進行信息審核，去偽存真，保證信息的真實性。

C 編制修改階段：

工作人員在收集了大量崗位信息的基礎上撰寫崗位說明書初稿。崗位說明書撰寫的基本要求是簡潔、明確，舉例如表1（僅供參考）。

在崗位說明書初稿編制完成后，要反饋給在崗人員、崗位直接上級和間接上級，提出修改意見，進行適當修改。通過這一過程，還有利于梳理出原有的崗位職責不清、職責交叉等問題，促進對崗位設置、工作流程等做出調整，這也是工作分析的價值所在。

D 審核應用階段：

崗位說明書經過多輪反饋修改后，就可以由組織正式批準執行。由于崗位說明書作為管理系統中最基本的管理文件，涉及面廣，正式的審批程序有利于增強工作說明書的嚴肅性，有利于崗位說明書的貫徹執行。

由于組織問題是隨著環境不斷發展變化的，因此崗位說明書也應隨著這種變化進行必要的修改。從這個意義上說，工作分析應該是動態的，而工作說明書的維護也是一項常規工作。在下列情況下，應對工作說明書進行修改：組織結構調整，新部門、新崗位的設立；組織業務調整，使崗位工作內容、工作方式等發生重大變化；技術創新，工作內容發生變化；制定新的管理制度和業務流程。以值班長崗位為例（僅供參考），設計崗位說明書如表2。

（2）崗位評價

崗位評價是基于工作分析的結果，系統確定崗位相對價值，進而為組織建立一個崗位等級結構的過程。簡單地說，崗位評價就是為組織的各崗位“定價”的過程。以發射機房崗位（僅供參考），舉例如表3。

以“綜合能力、專業技能”兩要素為例，說明分級標準（僅供參考），見表4。

3.2.3形成激勵性薪酬體系

（1）確定職位管理體系。以現行崗位管理為基礎，將各類崗位規范為管理、專業技術、工勤3個序列的職位管理體系，以崗位為基礎，通過內部的職位評價和職位分析，科學合理地反映出崗位責任和能力大小；

（2）確定激勵性薪酬等級。薪酬與績效掛鉤是富有競爭性薪酬制度的一條基本原則。在確定職位管理體系基礎上，通過科學合理的的崗位設計與評價，建立崗位間的相對價值比較關系，按照橫向平衡、縱向有序、科學歸類的原則，確定各類崗位對應的等級系數，建立激勵性薪酬等級；

（3）建立動態運行和日常管理機制。員工崗位變動的，激勵性薪酬等級將重新確定和調整，實行“崗變薪變”。

盡管薪酬不是激勵職工的惟一手段，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。然而在薪酬制度改革中，為了提高效率，合理拉開收入差距，這必然會打破現有的均等關系，會對職工情緒有一定的影響，處理不好就會導致職工對薪酬制度改革的抵觸，因此，管理者要高度重視職工的感受，在績效工資設計與實施過程中要多傾聽廣大職工的聲音，及時發現和調整職工心理層面潛在的問題；在計劃和執行決策的過程中要采取透明化管理，使廣大職工感受到自身的主體地位和程序的公平，比如，讓職工參與激勵性薪酬制定過程中來，在管理過程中保持與職工的溝通使其充分了解，從而提升職工對制度的認同與支持，只有得到了廣大職工的認可，績效工資才有可能發揮其積極的激勵作用。