淺析科技型中小企業(yè)在職能型結(jié)構(gòu)下的組織優(yōu)化

【文章摘要】

近些年來中小型企業(yè)在國民經(jīng)濟中處于重要地位，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%，中小企業(yè)正在成為我國生產(chǎn)力發(fā)展的主力軍。在新技術(shù)革命條件下，特別是在深化改革開放，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的攻堅時期，企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞，而中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99%，在保持經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長，吸納社會就業(yè)，完善市場結(jié)構(gòu)，增強經(jīng)濟活力，實現(xiàn)科技創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化，服務(wù)社會，促進地區(qū)經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展等方面發(fā)揮著十分重要的作用。與大型企業(yè)中成熟完善的組織結(jié)構(gòu)相比，許多中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往不夠清晰，加之以科技型為主的中小企業(yè)創(chuàng)始人往往是企業(yè)和研究所的科技人員、或?qū)W校教授，他們經(jīng)常集治理者、所有者和發(fā)明者于一身，對新的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造可以立即付諸實踐，正因如此往往忽視了公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)。他們多以職能型的組織結(jié)構(gòu)為主，不同的職能部門履行不同的管理職能。

【關(guān)鍵詞】

科技型中小企業(yè)；職能型結(jié)構(gòu)；組織優(yōu)化

科技型中小企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新為主，此類公司的發(fā)展不僅需要雄厚的技術(shù)實力，更需要有良好的組織結(jié)構(gòu)。典型的科技型企業(yè)以技術(shù)為主，采用典型的職能型組織結(jié)構(gòu)。例如，某公司以某專業(yè)技術(shù)為主，公司的結(jié)構(gòu)最高層可分為技術(shù)、運營和銷售。各一級職能部門還可以進一步分成二級的職能部門，例如，運營部門可以進一步分為財務(wù)、人力、行政等等。在此種職能型的組織中，各個部門各自開展各自的項目工作。

由于各部門的獨立運轉(zhuǎn)，各部門之間的協(xié)作能力受到了一定的影響，出現(xiàn)了很多的弊端。

1 不以目標(biāo)為導(dǎo)向，工作效率低

每個企業(yè)都會有自己的發(fā)展目標(biāo)，在科技型的中小型企業(yè)中尤其要強調(diào)這一點，畢竟此類公司起步多靠融資或是不穩(wěn)定的銷售市場。而此類企業(yè)若是職能型組織結(jié)構(gòu)，必然主要以各職能部門的經(jīng)理為主來管控部門中的項目，若職能部門經(jīng)理沒有以目標(biāo)為中心來思考問題和做事情，各部門都有自己的目標(biāo)，卻忽略了公司的整體目標(biāo)，會造成公司期望發(fā)展方向與實際發(fā)展方向相偏離，而且無法及時糾正，相對于大公司有良好的經(jīng)濟基礎(chǔ)和銷售基礎(chǔ)而言，中小企業(yè)發(fā)展方向的調(diào)整應(yīng)該慎而又慎，稍有差池會造成不可彌補的損失。

2 一個職能部門多個項目配多套人馬

以職能型為主的科技型企業(yè)，通常某個職能部門都是一個部門有多個項目多套資源多套人員，設(shè)備、人員都存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象，而職能部門主管并沒有意識到此類問題，資源使用效率低下。例如，研發(fā)部門的每一個研發(fā)項目都有自己的一套人馬，猶如麻雀，物雖小五臟俱全。此種結(jié)構(gòu)在大企業(yè)固然是好，術(shù)業(yè)有專攻，可是在中小企業(yè)尤其是科技型的中小企業(yè)確是弊端，由于科技型中小企業(yè)自己的資金來源不穩(wěn)定，此種組織結(jié)構(gòu)無疑是加重了企業(yè)的負擔(dān)。在某個項目完成后到下一個項目到來之前的空檔期，項目組資源處于閑置狀態(tài)，情況輕的是一段時間內(nèi)資源閑置，嚴重的是要解雇職員。

3 企業(yè)各部門間信息不對稱，形成了各個部門間的“非正規(guī)溝通”，協(xié)調(diào)十分困難

在科技型中小企業(yè)中，職能型的組織機構(gòu)就像大樹，信息如同營養(yǎng)，營養(yǎng)單方向的由樹根傳向樹枝，信息也是一樣，各部門接受上級領(lǐng)導(dǎo)傳達信息的時間、質(zhì)量都會有所不同。與此同時，各部門之間的幾乎沒有溝通，對于閑置資源、人員的共享只能通過最高領(lǐng)導(dǎo)去調(diào)配，往往最高領(lǐng)導(dǎo)不可作出面面俱到的安排。而且高層領(lǐng)導(dǎo)得到的信息往往只來自于下一級的職能部門主管，信息來源單一，很難作出大而全的準(zhǔn)確決策。

4 各個職能部門的項目團隊成員不易產(chǎn)生事業(yè)感和成就感。

雖然項目管控數(shù)據(jù)由單一部門收集，但是必須所有職能部門認真配合提供真實數(shù)據(jù)才能使管控數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤。如果各個職能部門的員工普遍將公司整體的管控工作視為額外的工作，認為多余本部門主管安排的工作都是額外的工作，就會產(chǎn)生逆反情緒，提供的數(shù)據(jù)并不真實，使管控工作事倍功半。如果公司的大部分員工有這樣的工作意向，不但不會激發(fā)員工的工作熱情，還會對項目的質(zhì)量與進度會產(chǎn)生較大的影響。科技型的中小企業(yè)就像一個木桶，拼接成木桶最矮的一塊木板才是決定公司發(fā)展的關(guān)鍵，即使公司的某個職能部門再強，只要公司存在一個短板部門，也會整體減慢公司的前進步伐。

基于以上的問題，我們要采取對應(yīng)的措施，從優(yōu)化組織架構(gòu)內(nèi)人員的職能入手，進而優(yōu)化公司智能型組織結(jié)構(gòu)來提高公司項目管理的效率，才能讓中小型企業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展。

4.1一個職能部門設(shè)置一個或多個項目監(jiān)控員

對于科技型的中小企業(yè)的核心部門應(yīng)該設(shè)置職能部門監(jiān)控人員，可以兼職，來統(tǒng)計公司研發(fā)資源及研發(fā)人員相關(guān)數(shù)據(jù)，做到職能部門的工作都有數(shù)據(jù)可查，這些數(shù)據(jù)不僅可以幫助部門主管高效調(diào)控部門資源和人員，更可以方便公司高層領(lǐng)導(dǎo)作出理性的決策。

4.2建立各個職能部門間正式的溝通渠道，并建立網(wǎng)狀閉環(huán)式的信息流通渠道

設(shè)置各職能部門的項目監(jiān)控人員作為各平級部門交流的接口，由于各部門的項目監(jiān)控人員掌控各部門項目的主要信息，在協(xié)調(diào)項目各方面事宜時會相對容易，大大提高了公司整體的辦事效率。除此之外還應(yīng)在公司內(nèi)部設(shè)置項目把控的專職人員，方便集中收集項目各個階段的信息數(shù)據(jù)，并將此數(shù)據(jù)總結(jié)傳達給領(lǐng)導(dǎo)層，使公司的信息流變成雙向閉環(huán)，為公司的決策提供實際的依據(jù)。

4.3定期思考、總結(jié)項目經(jīng)驗

在公司實際的運營過程中，往往會出現(xiàn)由N個職能部門共同完成一個項目的情況，N個職能部門中的M個項目干系人共同完成了一個工程（M

綜上所述，經(jīng)過優(yōu)化的“職能型組織結(jié)構(gòu)”猶如在水中安裝了一個過濾器。首先，此種優(yōu)化保證了“智能型組織結(jié)構(gòu)”的優(yōu)勢，也吸收了項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，其次，它可以使公司的領(lǐng)導(dǎo)層從多渠道了解公司的發(fā)展?fàn)顩r，通過實實在在的公司數(shù)據(jù)，對公司的發(fā)展進行決策。

【作者簡介】

朱蕾（1979-），女，漢，黑龍江省齊齊哈爾人，北京賽迪經(jīng)綸傳媒投資有限公司，經(jīng)濟師，本科。研究方向：企業(yè)管理咨詢、市場營銷、人力資源管理等。