互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的電信市場營銷策略創(chuàng)新

【文章摘要】

當(dāng)前中國電信從兩個(gè)維度開展\"劃分小核算單元\"工作，一是經(jīng)營單元維度，主要指劃小經(jīng)營主體，激勵(lì)經(jīng)營單元自覺自愿地加快發(fā)展和管迎提升，實(shí)現(xiàn)\"自驅(qū)動(dòng)解決\"恕不想干\"的動(dòng)力問題：二是管理單元維度，即投資、運(yùn)維等經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，主要通過明確每個(gè)環(huán)節(jié)資源動(dòng)因、經(jīng)營策略、提升手段，給各經(jīng)營管理單元提供相應(yīng)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，幫助經(jīng)營管理單元解決\"怎么干好\"的能力問題。\"劃分小單元\"就是從基本單元開始，將核算顆粒細(xì)化至最基層單位與員工，實(shí)現(xiàn)公司的精細(xì)化管理，激發(fā)基層一線的經(jīng)營活力，根據(jù)其產(chǎn)出效益合理配置資源，實(shí)現(xiàn)收入提升和降低成本，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。

【關(guān)鍵詞】

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；電信市場；營銷創(chuàng)新

隨著4G時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的以地域范圍劃分行政級別，垂直氣職能架構(gòu)管理已經(jīng)跟不上快速發(fā)展之車。在產(chǎn)品方面電信用戶對移動(dòng)通信和固網(wǎng)產(chǎn)品融合、 單產(chǎn)品的個(gè)性化服務(wù)的要求越來趟多樣化；在服務(wù)方而，人們更市要方便快捷貼心的社區(qū)式營銷和服務(wù)，客戶的流動(dòng)性、靈活性、個(gè)性化要求企業(yè)迅邊響應(yīng)變化的市場，企業(yè)綜合服務(wù)能力一種出營業(yè)部等細(xì)化的基本經(jīng)營單元組成的扁平化組織架構(gòu)呼之欲出。

1 當(dāng)前電信市場的營銷創(chuàng)新環(huán)境分析

1.1組織架構(gòu)優(yōu)化

如某市公司在各鎮(zhèn)級營銷的中心下設(shè)立 \"天翼營業(yè)部\"新建的鋪面選擇在人流密集的鬧市區(qū)域，可以租用代理商場地域直接利用原有機(jī)房，采用前店后辦公或下店上辦公結(jié)合的運(yùn)營脫式。在\"劃分小單元\"之前，分局（縣分公司）是作為一個(gè)基本的收入中心及成本中心，或者說是利潤中心，是一個(gè)整體的考核單元。而其中的每個(gè)區(qū)域、崗位、責(zé)任人則如同被一邊鐵幕所屏蔽，處于\"暗箱\"狀態(tài)，看不見價(jià)值鏈的流動(dòng)。而通過\"劃小后\"分局（縣分公司）進(jìn)一步細(xì)分為 3 0個(gè)營銷小心，300個(gè)營業(yè)部，每個(gè)區(qū)域放號多少、成本多少、產(chǎn)出多少、利潤多少可以比較準(zhǔn)確地通過IT支撐系統(tǒng)計(jì)算，由此依照效益導(dǎo)向原則， 進(jìn)一步優(yōu)化資源配置。

1.2人力資源配置優(yōu)化

市公司層面原有的裝維和市場管理人員被及時(shí)補(bǔ)充劃分到相關(guān)營業(yè)部，支撐所轄片區(qū)的裝機(jī)和維護(hù)服務(wù)工作。市公司從原非一線人員占比 55%、市場人員占 30%、主動(dòng)銷人員僅占15%，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)營銷人員占比 35%、市場人員占比 35%、非一線人員占比 30%。營業(yè)部主任在全市員工范圍內(nèi)通過競標(biāo)產(chǎn)生，每個(gè)營業(yè)部配備3 --4名營銷人員和3 --4名裝機(jī)維護(hù)人員，成員由營業(yè)部主任在員工范圍內(nèi)自主組建產(chǎn)生，市公司總體協(xié)調(diào)調(diào)配，營業(yè)部成為自主經(jīng)營、自負(fù)血虧的實(shí)體。在薪酬激勵(lì)方面，將營業(yè)部效益和員工收入直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工自己當(dāng)家作主，多勞多得，簡而言之，營業(yè)部主任成為做買賣的老扳、生意人，賺錢成為他的信條，自動(dòng)自發(fā)。小小天天翼營業(yè)部覆蓋各個(gè)區(qū)縣、街道，猶如撲魚之網(wǎng)普遍撒開。

1.3市場接觸面的轉(zhuǎn)變創(chuàng)新

劃小單元帶來深度接觸客戶的可能，從正意義上實(shí)現(xiàn)了市場的扁平化。客戶經(jīng)理不在需要往返于戶和公司之間，辦公場地就在銷售區(qū)域，直銷渠道覆蓋大大加強(qiáng)，屬地化的管理，貼近客戶、貼近對手，對內(nèi)有效解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發(fā)揮、市場營銷乏力等問題。對外提升客戶服務(wù)效率，拓展聚類市場，無疑帶來了各多的商機(jī)，同時(shí)通過加強(qiáng)客戶聯(lián)系，做好客戶出賬后提醒，加強(qiáng)了欠貨回收力度。這種源自 電信自身的服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電信行業(yè)代理商的角色定位，在成熟的電信市場，更注重的是服務(wù)、新產(chǎn)品的推廣和客戶個(gè)性化市求的滿足。

2 當(dāng)前電信市場營銷劃分小單元面臨的挑戰(zhàn)

電信企業(yè)貼近客戶服務(wù)的市場化營銷理念起步較晚，市場化服務(wù)的改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代的發(fā)展，勢必極大制約著市場的挖掘潛力和深度。對于眾多地市公司而言，改革將面對以下挑戰(zhàn)。

2.1在人員管理機(jī)制方面創(chuàng)新

劃分小單元意味著眾多非一線人員將從高檔辦公樓的體面工作，轉(zhuǎn)變到各個(gè)街市門店上崗。受市場遞延因素的營銷，在員工收入的無法短時(shí)間明顯提升的悄況下，短時(shí)間內(nèi)完成眾多營業(yè)部人員配直到位的問題，將給改革帶來較大挑戰(zhàn)，甚至是阻力和沖擊。員工的思想轉(zhuǎn)變是最大的挑戰(zhàn)。

2.2在組織架構(gòu)的人方面調(diào)整

從原有的幾大本地網(wǎng)分局、營銷服務(wù)中心轉(zhuǎn)化為星羅棋布營業(yè)部組織架構(gòu)。原有的機(jī)構(gòu)人員要大量下沉，原有機(jī)構(gòu)職能要分化到各個(gè)小營業(yè)部去執(zhí)行，新舊兩種架構(gòu)模式需要重新構(gòu)建，作為各個(gè)地市公司如何順利完成承接。既要減少中問職能部門的流轉(zhuǎn)時(shí)間，提高效率，又要確保眾多營業(yè)部的企業(yè)化統(tǒng)一管用，既要以盈利為目的又要保證基礎(chǔ)服務(wù)，必然又是一大擺在改革在面前的問題。

2.3在改革成果的承接方面

近兩年，電信企業(yè)出現(xiàn)一個(gè)明顯的改革態(tài)勢，一方面是集約化。比如統(tǒng)一營銷政策、統(tǒng)一終端補(bǔ)貼、統(tǒng)一架渠道組織等，這實(shí)際上是企業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，但由此也造成權(quán)利從市公司向省級甚至集團(tuán)集中， 劃小如何滿足采購-建設(shè)-財(cái)務(wù)-后勤-綜合-文化建設(shè)等集約化管理的要求、另一方面是分權(quán)化。也就是劃小經(jīng)營核算單元，將市公司及分局（縣分公司）的權(quán)力進(jìn)一步下放，直至最小的經(jīng)營單元，將責(zé)權(quán)利統(tǒng)一于一休，讓 聽得見響聲、看得到硝煙甚至沖鋒陷陣的人擁有自主決策權(quán)。機(jī)構(gòu)劃小后，集約管理的難度勢必提升，如何實(shí)現(xiàn)一盤機(jī)的要求和最末端的基礎(chǔ)管理水平的銜接，將給現(xiàn)有的管理水平帶來諸多考驗(yàn)。如何解決民主集中、市場差異化和產(chǎn)品模式的統(tǒng)一化的矛盾，將在后續(xù)管理中逐步呈現(xiàn)。

3 對策及建議

3.1明確劃小職責(zé)權(quán)限，進(jìn)一步下放給營業(yè)部\"營業(yè)職能\"打造社區(qū)品牌

市公司和縣級分公司要給以營業(yè)部經(jīng)營更大的靈活性，雖然有別與完全市場經(jīng)濟(jì)技式下的私人業(yè)主店鋪，但對于營業(yè)劃小的關(guān)鍵是實(shí)行店長負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。首先是自主經(jīng)營，目前營業(yè)部己物理上貼近各個(gè)社區(qū)，但是在營業(yè)權(quán)限方而急待進(jìn)一步的權(quán)力和資源下發(fā)，真正實(shí)現(xiàn)容戶在社區(qū)內(nèi)就能辦理任何電信業(yè)務(wù)的可能，發(fā)揮營業(yè)部劃小的真正優(yōu)勢，這一點(diǎn)在責(zé)權(quán)方面，更多是涉及CRM營業(yè)系統(tǒng)的進(jìn)一步優(yōu)化和開發(fā)。其次在店鋪職能方面一是明確責(zé)任，店長承擔(dān)店而經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)場管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及服務(wù)質(zhì)量等責(zé)任 ：二是資源下沉，通過營銷中心二次切塊人工成本及促銷費(fèi)用到店面，保障店長對可控成本的有效調(diào)配及使用 ：三是賦予權(quán)限，確保店長享有人員管理權(quán)、激勵(lì)分配權(quán)、駐店商管理權(quán)及促銷費(fèi)使用權(quán)，并可對專業(yè)管理部門進(jìn)行考核評價(jià)，形成雙向、互動(dòng)的考核機(jī)制。在營業(yè)部上級管理部門營銷中心簡化機(jī)構(gòu)的同時(shí)，注意保留相關(guān)崗位承接市公司職能部門的管理要求。

3.2建立常態(tài)化的培訓(xùn)體系，喚醒后臺(tái)部門管理職能

通過劃小后各專業(yè)部門人員的下發(fā)和重新組合，人員素質(zhì)參差不齊，各縣分公司和營銷中心勢必呈現(xiàn)百廢待興之象，如何保證眾多最小營業(yè)單元的運(yùn)作、核實(shí)和管理，做到 散而不亂，市公司要利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和現(xiàn)場督導(dǎo)等多種形式與營業(yè)部對接，解決業(yè)務(wù)困難、工作疑慮，爭取利用 4-5個(gè)月時(shí)間做到市公司上面信息發(fā)出，營業(yè)部下面能聽到。除了IT系統(tǒng)的改革支撐外，各營銷中心的管理協(xié)調(diào)、上傳下達(dá)的人員崗位要明確，同時(shí)建立人力資源常態(tài)化的培訓(xùn)體系，具體包括數(shù)據(jù)查詢、業(yè)務(wù)系統(tǒng)使用、產(chǎn)品介紹、果道運(yùn)營、人力資源管理、績效考核等多方而的培訓(xùn)，在市公司后臺(tái)挑選各專業(yè)專家，建立一支內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)隊(duì)伍。

3.3從統(tǒng)籌決策轉(zhuǎn)為實(shí)戰(zhàn)運(yùn)營，及時(shí)延伸優(yōu)化 IT系統(tǒng)

針對營業(yè)部收入分析支撐不足，分析不夠透徹，只有結(jié)果報(bào)表，沒有客戶清單在及分析，不知 漲在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢 .CRM每日著數(shù)無法看到營業(yè)部詳細(xì)個(gè)人放號潔單、套餐資費(fèi)信息等問題。建議數(shù)據(jù)支撐部門多到一線了解，咨詢營業(yè)部主任數(shù)據(jù)需求，修訂出數(shù)據(jù)模板。建立有市場部調(diào)研、IT部門開發(fā) 構(gòu)建基于市場營銷數(shù)據(jù).用戶新增數(shù)據(jù)、收入流失放據(jù)、成本耗用到數(shù)據(jù)的支持系統(tǒng)和支撐流程。做到各 營銷中心將會(huì)有的放矢，避免盲人摸象，營業(yè)部團(tuán)隊(duì)要及時(shí)了解片區(qū)的銷售情況，在普遍優(yōu)化服務(wù)的同，有針對性制定個(gè)性化營銷策策略。具體包括：一是在BSS中建立立了管理組織和營銷組織、用戶和支局、基站和支局的對應(yīng)關(guān)系，把業(yè)務(wù)量、收入、傭金、終端補(bǔ)貼等歸集到最底層：二是在MSS的核算、 報(bào)銷、預(yù)算、庫存、人力系統(tǒng)中將成本結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到營銷中心支局；三是在 OSS的資源系統(tǒng)中提供本地網(wǎng)、區(qū)縣公司、支局的資源端口數(shù)據(jù)和利用率。四是進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，在 EDA中統(tǒng)一整合劃小涉及的所有用戶、業(yè)務(wù)量、收入、成本、資源等各類數(shù)據(jù)，而向各級經(jīng)營管理者、分析人員和一線員工提供分角色的展現(xiàn)形式和內(nèi)容，并實(shí)現(xiàn) PC、手機(jī)、Pad等多終端展示。

3.4加強(qiáng)基層活動(dòng)組織和經(jīng)驗(yàn)交流，建設(shè)\"直通車\"文化

劃小后眾多員工脫離辦公室，去店鋪上班。在員工不斷挑戰(zhàn)，完善自身的同時(shí)，在收入無法快速提到的情況下，員工思想波動(dòng)需要重點(diǎn)關(guān)注，以人為本，是企業(yè)發(fā)展的核心，更是改革的成敗段關(guān)鍵因素。為了激發(fā)基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，通過易信群、電子書等加大優(yōu)秀劃小工作案例的挖掘和總結(jié)提煉、定期發(fā)布各級單位劃小工作進(jìn)度和典型經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)各級單位相互借鑒學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)，建立劃小文化\"直通車直如網(wǎng)上交流、現(xiàn)場活動(dòng)等通過改革者的行動(dòng)來傳遞信心、愛心和關(guān)心，打造一支有向心力的電信隊(duì)伍。

總之，隨著電信業(yè)重組步伐的加快深入，三大電信運(yùn)營商在綜合業(yè)務(wù)層面的競爭逐步加劇。如何在成熟的移動(dòng)市場分得一杯羹，

同時(shí)有效保障提升原有寬帶業(yè)務(wù)優(yōu)勢，如何從企業(yè)最基本單元開始，深入解決國有企業(yè)運(yùn)營模式固化，從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)基層管理者和員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營效率和效益持續(xù)提升，是擺在電信行業(yè)面前的一個(gè)不得不解決的問題。

【參考文獻(xiàn)】

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