王飚：“保守”索菲亞

索菲亞家居股份有限公司（下稱“索菲亞”，002572）營銷總經理辦公室內，記者面前的王飚，穿著白色襯衣，系著黑色領帶，干凈利落。

2014年，這是王飚在索菲亞的第8個年頭。而這8年也是索菲亞突破瓶頸迅猛發展的階段：從市場布局到品牌升級，從定制衣柜到定制家，索菲亞已成為了家居定制行業的龍頭及同行眼中的“優等生”。

在進入索菲亞之前，王飚在廣州一家具有國資背景的地板企業負責市場工作，和大多數營銷人一樣，他有著將服務的企業品牌推向行業第一的抱負，然而因體制原因，這家企業最終與第一品牌失之交臂。

2007年王飚加入索菲亞，開始了另一段追夢之路。他有一個務實低調、大膽放權，又懂得給員工不斷試錯機會的老板。索菲亞董事長江淦鈞將市場工作全部交給了王飚，他也并未辜負老板的信任。幾年之間，索菲亞已迅速穩健地成長為行業第一品牌。

2011年登陸資本市場后，索菲亞利用自身金融優勢，加上銷售渠道的進一步下沉、產能瓶頸的沖破、櫥柜品牌的面市和大家居戰略的推進，業績更是保持高速增長。證券分析師指出，今年索菲亞的營業收入有望超過去年的17.83億元，突破23億元大關。

不過，和定制家居的很多同行相比，索菲亞的路子走得似乎有些“保守”，在許多企業大力宣傳“全屋定制”的時候，索菲亞強調不會輕易進入不熟悉運作規律的新領域，原因就在于想保證消費者的“所見即所得”，保證口碑。

以消費者需求為先導

在剛過去不久的“雙11”，索菲亞借助天貓平臺進行了一場網上家居“狂歡”，從11月1日到11日，共賣出40000余套衣柜，銷售額突破1.8億元。

首次參加天貓“雙11”就取得這樣的成績，讓王飚有些興奮，除了銷售額的突破，更重要的是這讓他看到了索菲亞O2O模式的可行性。不過，此前王飚對這次活動的業績有自己的一個預判，在他看來，索菲亞做電商是順應消費者的需求，因為越來越多的消費者習慣于在線上做購買決策。以消費者需求為導向去做的事，即便不能做到十全十美，也不會錯到哪里去。

而順應消費者的需求，是索菲亞能成長為定制衣柜行業龍頭的先導與基石，這一理念伴隨著索菲亞的整個發展歷程。

2003年，索菲亞以“定制衣柜”的口號切入衣柜行業，通過量身定做、個性化設計、標準化和規模化的生產，并按照用戶需求、根據居室格局專業安裝組合成衣柜。與成品衣柜相比，定制衣柜能更充分合理地利用有效空間。與手工打制衣柜大芯板、夾板的用材相比，定制衣柜多采用的E0級板材，環保優勢明顯。

“之所以選擇衣柜行業，是因為衣柜是剛性需求。過去傳統衣柜企業的產品供應和服務手段并沒有最大限度地滿足消費者真實、個性化的需求，因此索菲亞在創立之初便抓住消費者的需求，用定制的方式讓消費者有更好的體驗。另外，隨著房地產的發展及消費者消費水平及品位的提升，消費者對衣柜的需求也在提高。”王飚說。

廣州一原木門生產企業的總經理稱，索菲亞一開始就是在一個細分領域朝著第一的目標前進，讓“品牌名=品類名”，即索菲亞就是定制衣柜，在消費者心智中占位。而定制模式讓索菲亞更貼近消費者，給消費者更好的體驗。

2013年7月，索菲亞發布最新的廣告語“定制家·索菲亞”。此舉標志著在定制衣柜領域精耕細作的索菲亞，開始謀求其他領域的突破。

去年10月，索菲亞成立“廚柜事業部”；2014年初，索菲亞家居發布公告，宣布與法國櫥柜出口商SALM集團達成戰略合作，引進該集團旗下櫥柜品牌SCHMIDT司米櫥柜。今年7月廣州建博會期間，索菲亞舉辦司米廚柜品牌發布會，宣布“計劃5年投入13億資金，使其從新晉品牌到蛻變為中國第一集團軍品牌”。

在王飚看來，從單一品類到向其他品類延伸，從“定制衣柜”到“定制家”的戰略轉變，也不過是順應消費者的需求。“當前80后90后已經成為市場的消費主力，這個群體和老一輩人相比，更追求個性化。家居產品定制化讓他們能夠實現對家居的個性化設計。因此索菲亞往家的概念去延伸產品和服務。”

“保守”的大家居策略

和其他品牌大幅度跨領域多元化經營相比，索菲亞的大家居策略似乎有些“保守”。

索菲亞2013年財報顯示，公司從2012年下半年就開始從產品研發入手，開發出多個系列可定制的配套家具，包括電視柜、酒柜、餐柜、鞋柜、飾物柜等，但真正對外宣傳“定制家”卻是在一年后。

細心的人可能也會發現，相比很多打著“全屋定制”口號的家居企業，索菲亞在品牌宣傳的時候提到的詞是“定制家”，而非“全屋定制”。

王飚表示，索菲亞做定制家是逐步而為。好幾年前就開始做產品延伸，如今基本覆蓋了家的需求，從臥室、書房到客廳，能夠需要用到收納和定制的地方，都有索菲亞產品的影子。

“索菲亞有一種文化是‘先做了再說’，定制家其實是落地結果的一種概括。”王飚說，索菲亞的定制是有限制條件的，現在第一階段主要指全屋柜類的定制。索菲亞也做其他家具，比如床的定制，但是這并非重點。目前索菲亞還是會立足于現有的人才、技術以及對客戶需求的理解做有效的延伸。

王飚自稱索菲亞的大家居戰略是“比較保守”的，不掌握新領域的運作規律不會輕易進入。

“現在很多家具企業強調全屋定制，但能不能批量穩定供應，能不能讓消費者滿意，這些都是問題。定制如果沒有口碑，沒有被消費者真正認可，一切都是空談。”王飚說，“做定制家要考慮的是，消費者的需求在哪？索菲亞自身的優勢稟賦在哪？做出的產品是不是對消費者有利，是不是利用我們自身的條件就能做好的？不擅長的領域我們不做。所以目前索菲亞沒有推沙發、也沒有推茶幾。如果把全屋的東西都做了，就很難保證每一件產品都是‘所見即所得’。”

在王飚看來，索菲亞要保證“所見即所得”，所以步子不能太快。大家居雖然是行業的大趨勢，但實現真正的大家居還有很長一段路要走，在大家都是摸著石頭過河的情況下，索菲亞寧愿走得穩健一點，一步一步地來。

在他的思路中，索菲亞定制家的操作方式，是以“消費者的需求”為先導，以“所見即所得”為核心，保證消費者需求，保證索菲亞的運作系統確保“所見即所得”帶來更好的消費體驗，讓所延伸的每個領域都在消費者心目中占有一席之地。

這種看似保守的決策，實際上也是基于索菲亞對于市場需求的理解。王飚認為，目前消費者的家居消費需求有兩個特點，一個是希望購買到高性價比的專業產品，二是希望品牌企業能夠提供更全面、更便捷的服務。

這對企業而言是機遇也是挑戰。消費者對“一站式”服務的青睞推動了“大家居”模式的誕生和發展，但對產品專業性的要求則成為了企業發展“大家居”的最大挑戰。“做大家居并非單純地整合資源，專業和很好的服務才會有競爭力。‘大家居’如果沒能關照到消費者的實際需求，終究只是商家的一廂情愿而已。”王飚說。

因此，進入櫥柜領域，索菲亞選擇另創品牌，跟法國櫥柜出口商SALM集團合作，引進旗下櫥柜品牌SCHMIDT司米櫥柜。

“消費者的需求究竟是無條件的一站式解決，還是在確信‘所見即所得’的情況下選擇他認為最好的供應方案？如果是一站式的，那為什么市場上還有那么多專業品牌存在？”王飚說，實際上真正有品質追求的消費者，第一反應還是傾向于在各種分支領域找到他最認可的品牌。

“我們要一切順應消費者，不能逆消費者而動。索菲亞要做到在定制的每一個品類都是最優勝的。”王飚指出，保證“所見即所得”，索菲亞不一定能百分之百做好，但他們企業是這么倡導的。沒把握的事不做，所以索菲亞的口碑很好。

他表示，但從長遠看，隨著公司的資源、人才、能力的提升，索菲亞會慢慢延伸，只要是家里面有定制需求的家具，都將是未來索菲亞延伸的方向。

系統支撐：落地才是本事

首次參加“雙11”便出現大爆發，王飚將成功最重要的原因歸結為全系統的鼎力配合。

“在短時間內做這么大的決策，而且是線上線下相結合的全網營銷，從廠家到經銷商，需求很強的執行力，上下行動一致才能做到這一點。我們既要處理好跟傳統經銷商利益的沖突，還要讓公司電商部門、傳統銷售部門、生產部門等相互配合，否則就會淹沒在‘雙11’的活動中。”

在王飚看來，定制產品要保證消費者獲得“所見即所得”的更好的消費體驗，需要形成整個運作方式的閉環，生產、軟件、設備是一方面，還有設計導向及服務終端落地。索菲亞的定制產品是“樣柜+設計方案+安裝落地服務”，在這三個層面都做好了，才能保證“所見即所得”。很多傳統企業進入定制領域做不起來，就是只是保證了某一環節，整個系統沒有配合好。

“從產品設計到給消費者的設計方案，再到安裝服務人員是否能夠提供很好的安裝服務，要把整個閉環的問題都想透，才能夠做好，才能保證‘所見即所得’。”

索菲亞2013年的營業收入為17.83億元，整個零售超過30億元，之所以能支撐那么大量的非標產品制造，源于索菲亞有一套店面跟工廠一體化的信息系統。

王飚說，索菲亞是最早在銷售端引入軟件的，只有把前端、后端全線打通，用信息化的手段來改造傳統產業，規模化和個性化的矛盾才能得以解決。由索菲亞首倡的這一定制解決方案早已成為行業共識。

索菲亞2012年還與全球最大的企業軟件公司甲骨文公司合作，完成了ERP內部系統的實施，從需求、設計、計劃、采購、生產到交貨、結算的整個過程得以同時在一個平臺上實現，從而使既能標準化又能定制化生產的柔性生產線成為現實。現在，索菲亞與甲骨文的合作已經在向終端客戶交互層面延伸，在索菲亞被稱為X計劃。

索菲亞的服務流程跟尚品宅配有些相似，即消費者提出需求，索菲亞通過設計系統與專賣店的管理系統，把數據傳到工廠生產管理系統，就可以直接生產，最后由安裝人員上門服務。

依靠信息軟件系統與生產硬件系統相配合，保證下單、拆單等工序都可以由系統完成，才得以讓索菲亞提高生產效率，節省大量成本。索菲亞敢于在去年提出取消“非標”價格，其背后強大信息化技術的生產線功不可沒。

因為有這套系統，索菲亞才能遍布全國大中小城市開設專賣店，才能快速地在全國進行工業化生產布局，并快速投產，服務全國的消費者，為索菲亞的“定制家”道路提供強大的系統支持。

索菲亞2014年中報顯示，截至2014年6月30日，索菲亞擁有經銷商約800位，經銷商專賣店近1400間（含在設計未開店的店數）。

2012年3月以來，索菲亞不斷在全國進行生產布局，陸續建設四川成都西部生產基地、浙江嘉善華東生產基地、以及河北廊坊華北生產基地，加上今年湖北華中基地項目和增城新增項目開始進入建設期，索菲亞的全國生產布局基本成型。

如今索菲亞還將消費者這一環加入整個系統進去，利用互聯網技術，實現顧客、店面、工廠一體化。在營銷上加強對消費者需求的發掘和影響，引導他們往更良好的生活方式轉變。讓消費者通過網上的體驗館了解索菲亞，通過網上的DIY體驗中心自己規劃家的布局和裝飾風格，在終端店用多媒體設備輔助引導消費者需求。

在產品研發環節，王飚表示，索菲亞專門成立了索菲亞研究院，在研發上的投入無論是資源還是精力都是很多，而研發儲備和方向，最主要就是看跟消費者的需求能否產生最大的結合。只有確認可以在服務末端都可以保證“所見即所得”的設計，才能成為索菲亞推向市場的產品。

對于系統里的人才梯隊建設、人才的培養，索菲亞都有自己的一套做法。比如針對設計師，會給設計師培訓，提供題材庫和軟件學習等，減少他們個人經驗范疇之內的難度，共享資源與經驗，使他們更容易上手。針對安裝工人，由于每天面對的都是新東西，所以針對他們的安裝本領和安裝培訓也要更多，不然就會裝錯或者無從下手。

在王飚看來，軟件系統和設計方案等并沒有太大的門檻，因為歐洲也有很多很好的軟件，只是投入的問題，并非不可逾越的門檻。落地，即“所見即所得”，讓消費者體驗最好才是真正的門檻。

“技術并不是門檻，互聯網技術是開放的，傳統企業走向互聯網，一定不會卡在技術層面，而是卡在消費體驗。定制的真正消費體驗，我認為是在消費者的家里發生的。索菲亞還有很多努力的余地，但我們的目標是在消費者的家里將體驗做到極致。索菲亞所有的東西都是軟件驅動。網站的界面，3D的演示、效果圖都是體驗的一部分，但核心體驗還是在消費者家里。其他體驗都好，但最后落地不行，之前的服務與體驗都歸零。”王飚強調說，落地才是真本事，因此要比別人花更多的功夫在系統導向上，涉及的每個環節都要有教材、有培訓、有資源，有方法給員工，而不是全靠他們自己。“我們很少浮在面上。做定制的核心應該沉在企業，做具體的工作。”他說。

因此，在設計新產品的時候，索菲亞首先考慮的是安裝人員怎么安裝，能不能安裝好，而不是這個產品漂不漂亮。

利他心態：把經銷商當家人

經銷商是品牌發展不可或缺的渠道。上市后索菲亞大舉開設門店、招兵買馬，擴大產能，如今經銷商專賣店已接近1400家，市場也從一線城市逐步向三、四線城市滲入。

2014年，索菲亞更是把招募縣級代理做為工作重點，在渠道方面深耕細作，從而完成更完善的經銷商網店布局。而櫥柜業務也和衣柜業務一樣發展經銷商渠道，不開直營店，且采取一個城市一個經銷商的扁平化模式進行發展。

對索菲亞而言，線下完整而又龐大的經銷商隊伍對其占領市場有著至關重要的意義。加盟店的掌控一向是連鎖經營的一大難題，但在王飚看來，索菲亞與經銷商關系很好，不用管控的概念，而是互助共贏。“消費者是客戶，經銷商是家人，索菲亞和家人一起將客戶服務好。”王飚說。

索菲亞今年“雙11”取得的成績，和線下經銷商的配合與強執行力不無關系。“我們做O2O的出發點就是要支持線下經銷商的經營。索菲亞是做定制的，線上線下的矛盾相對傳統的公司容易處理。”王飚說，O2O模式的核心在線下，保證交付，保證消費者的體驗也是通過線下。線下強，才能保障消費者的消費體驗。只要線上線下的利益是一致的，一切都會水到渠成。

王飚說，對這些特殊的“家人”，索菲亞秉持的是利他心態。這種利他的思維已經深入索菲亞骨髓。

“我們的每一個市場行為，每做一件事，進行每一項決策，首先考慮的就是保證經銷商的利益。先對別人有利，再對自己有利，長期踐行這種價值觀，整個系統才會產生巨大的信任感。”王飚說。

“雙11的活動，讓經銷商搞特價、降價，乍一聽對經銷商是不利的，但我們在設計上把對經銷商有利的點提出來，比如價格是降下來了，但他會接到很多之前都接觸不到的訂單，保證能給店里帶來多少銷售；跟網絡消費為核心的這部分消費群更近了，跟屌絲的溝通變良性了等等。他們最終還是去執行了，就因為他們相信我們會從各方面去保障他們的利益。”王飚說，這種信任是需要長期積累下來的，把經銷商當作自己家人，給他們提供學習、培訓、服務，讓他在索菲亞不管是生意還是個人，都有在成長。

用王飚下面的一個服務經銷商的員工的話來說，他們所做的事情，完全是“保姆式”的工作，通過提供技術、服務培訓等全方位的支持，為合作經銷商提供支持。對新加盟經銷商，會開展一對一培訓、復訓、輪訓，以及免費提供店面選址、設計、安裝、銷售系統支持等服務。

不求百億求高性價比

索菲亞董事長江淦鈞的風格影響了王飚，更深刻影響了索菲亞。

“我們對新知識、新事物，消費者的新觀念、新需求，全部是用很進取的心態在做，所以我們update得很快，這是企業文化導致的。我們不怕犯錯誤，敢于嘗試，因為索菲亞打造了一個能讓團隊成長試錯的環境。”王飚說，索菲亞的結果導向和消費者導向很強，這是索菲亞執行層面一直在堅持的。對下面的員工，王飚主抓方向，即是否對消費者、對經銷商有利，其他均由員工自由發揮。

面對百億話題，王飚說：“我們沒有提這樣的目標，但是一年一個臺階不斷增長，腳印也最清晰，什么時候能做到百億我也不想去預測。要把銷售額做大。有人選擇漲價，有人選擇賣多一點，索菲亞肯定是賣多一點。因此我們的產品性價比一定會變得越來越高，而不是為了要做百億企業而去賣很貴的東西。”

一向以高端示人的索菲亞，顯然正在朝高性價比的方向邁進。

王飚也表示，索菲亞針對的并不是特別高大上的用戶。現在是得屌絲者得天下，因為他們的個性化需求更大。他說：“城市白領是我們的主流消費群。屌絲并不是說他沒有消費力，而是更自我，更加注重實用，華而不實的東西不是他們要的。”

在采訪中，王飚多次強調讓消費者“所見即所得”，他希望讓消費者感受到更好的消費體驗去促進索菲亞與消費者之間的業務放大，因此他每個星期都會下一線，看看店里的服務哪些做得不到位。在他看來，索菲亞要解決的問題，永遠是圍繞新產品和設計方案的“所見即所得”，即系統的落地。過去是，目前是，將來也是這一點。