摘要：隨著社會的進步，一些舊的事物法則已經難以滿足現今的社會生活需求，需要盡快的轉變以適應社會的潮流。尤其是人力資源管理方面，傳統的傳統人事管理存在著許多的問題，對人力資源的管理利用存在著諸多的缺陷。因此，本文以企業人力資源管理為例，就傳統人事管理與現代人事管理進行對比與分析，從而提出傳統人事管理向人力資源管理轉變的有效途徑。

關鍵詞：傳統人事管理；人力資源管理；轉變途徑；分析

一、前言

傳統人事管理向人力資源管理的轉變在現代經濟生活中是比較重要，傳統的人事管理存在的眾多的管理缺陷與不足，對現今社會的人才是一種浪費，因此，企業做好傳統人事管理向人力資源管理的轉變工作隊企業的發展是大大有利的。

二、傳統人事管理與人力資源管理的對比與分析

1、傳統人事管理的內涵特征

中國傳統人事管理源遠流長，最早可追溯至嬴秦政權的建立時期。秦始皇統一中國后，建立了人才選拔、考績制度，并設立了培訓機構；乃至隋代，大業三年（607年）開始實行科舉制度，并一直沿襲至清代。在一千三百多年的發展歷程中，科舉制度逐步健全，形成了單獨的體系，而這正是傳統人事管理的最初形態。

自1949年建國以來，人事管理模式在我國一直應用至上世紀70年代，其主要特征是：

（一）人員調配。人員調配是指為了滿足單位的需求而進行的一系列人員調動活動，是傳統人事管理中的主要特征之一。

（二）傳統的人事管理重“事”而輕“人”，忽略人力對于企業的促進作用，由事務管理所構建的人事管理內涵極大的限制了管理效用，對企業單位的發展造成了嚴重阻礙。

（三）人員錄用。人員錄用基本上沿襲了我國古代的科舉制度，即采用書面考試的形式考核人員的相關素質，錄用后有試用階段，合格期滿后方可轉正。

（四）人員考核。人員考核是基于單位需求基礎上的，根本目的是為滿足單位的需要。考核方法大多采用書面考試的方式，激勵先進、鞭策后進，揚長避短。

2、現代人力資源管理的主要特征

當代學術界將人力資源管理劃分為六大模塊，其主要內容如下：

（一）人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源管理中的首要特征，其主要表現為企業通過制定階段性發展規劃，并針對規劃進行前瞻性評估，判斷企業的人力資源供需，并針對分析做出相應的人力資源規劃策略，即引進與培養。

（二）招聘與配置。招聘是當代企業人力資源部門最重要的工作項目之一，現代人力資源管理中既包含了人才招聘，又包含了人才配置，即以保障企業的戰略性發展規劃得以落實為前提，進行一系列引進人才工作，并注重發揮人才的特長，根據人才的綜合狀況進行配置管理。

（三）培訓、開發。培訓與開發的內涵是為揚長補短，而不是揚長避短。即通過培訓全面強化職工素質，并進一步開發職工的潛力，發揮人才的效用。

（四）績效管理。績效管理是在對人才進行培訓與開發的基礎上進一步強化企業職工個人效能發揮最大化，并針對此目標而進行的一系列管理工作。績效管理離不開一系列的激勵措施，其最終目標是為提升個人以及企業的創造價值。

（五）薪資福利管理。主要是針對企業職工的素質與價值體現而進行的一系列管理工作，薪資福利管理的參考依據不僅是職工的知識與技能，還包括職工的思想與價值創造動力來源，是現代人力資源管理中的一項重要內容。

（六）勞動關系管理。勞動關系是指在合同約束下企業與職工相互承擔的責任和義務。勞動關系管理是人力資源管理中的重要構成部分，旨在履行合約，實現個人與企業兩者的共同發展。

傳統人事管理與現代人力資源管理在職能設置上不同。在傳統企業中，教育和培訓基本上不是人事部門的工作職責。而現代人力資源管理是一個相互聯系的有機整體，是一個完整的系統，員工的培訓與職業發展是人力資源管理的重要組成部分。

從上述的區別分析中，我們可以看出，傳統人事管理和現代人力資源管理具有許多本質的不同，因此，只有真正建立和運用了現代人力資源開發與管理的體系、機制和工具，才能從真正意義上實現傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，這是實現這個轉變的基本途徑和必要條件。

三、人事管理向人力資源管理的轉變有效途徑

綜上所述，當代企業要實現自身的可持續發展，就必須要加強企業內部的人力資源管理建設；此外，對于至今仍然采用傳統人事管理模式的企業而言，其轉變的途徑如下。

1、以人為本，強化管理理念

現代人力資源管理的內涵即是以人為本，要使人力促進企業發展，企業就必須要樹立以人為本的管理理念，構建以人文本的管理模式。企業決策者與管理者要能夠充分認識到人才對促進企業發展所起到的重要作用，關注對企業職工的素質教育，乃至關注企業職工的家庭生活，以及工作狀況；要盡可能的幫助職工解決工作與生活中的難題，同時，培訓也需注重對職工的全面教育，而不是僅針對本職崗位所進行的技能培訓。

2、建立全面的各項激勵機制

作為當代企業決策者，必須要明了企業職工的工作動力來源，并通過激勵機制糾正職工的工作動力來源，轉變職工的思想，加強職工激勵機制建設。新形勢下的企業主題是吸引以及留住人才，因此激勵機制可從“按業績付酬”、固定與浮動工資相結合的辦法來分配薪酬，加強薪酬與業績的聯系力度；此外，除了能力激勵之外，激勵機制還包括對企業職工的思想激勵，對于思想狀態良好，有知識、技能、魄力、良好思想的職工進行全面的獎勵，使“一部分人先富起來”，其次擴大對其他職工的影響力度。

3、調整組織結構，加大職工的參與力度

企業是一個大家，企業中的每一分子都是企業不可分割的一部分。要實現企業的發展，就必須要廣納多方意見，強化職工職能，提高職工的參與力度，而這正是現代人力資源管理的重要內涵。要調整傳統人事管理的垂直的組織結構，采用以平面網絡為主體的企業結構，進而形成以知識資產為主體的矩形陣營；在管理層次上，由傳統的金字塔管理模式調整為“倒金字塔”管理，實現由戰略發展決策到意見和建議相統一的組織模式，加大廣大職工的參與力度，從而實現企業全面、協調以及可持續發展。

4、管理目標戰略化

實現人事管理向人力資源管理轉型的核心是戰略性人力資源管理目標的形成。人力資源管理系統能否成功的關鍵，在于是否能夠有效地激發人的內在潛能，并依靠人的潛能發揮來支撐企業的使命和愿景。彭劍鋒教授等在進行人力資源管理本土化研究的基礎上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。四大機制互相協同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不停地提升自我表現價值、能力、業績的動力；依靠約束機制來確保員工行為始終處于幫助企業發展的軌道中，而不發生偏離；依靠競爭淘汰機制對員工進行淘汰。四大機制形成全面的人力資源力學系統，使員工在企業中能處于激活狀態，并不斷得到能力和業績的提升。

5、管理人員專業化

實現人事管理向人力資源管理轉型需要高素質專業化的管理人員來執行。人力資源管理必須與組織戰略一致，因此，人力資源部門必須了解所服務企業的業務和產業背景，企業的經營目標、價值鏈和創造顧客價值的關鍵因素，了解各業務部門的需求，在企業戰略目標的背景下來思考和研究人力資源管理問題，從人力資源的角度提高公司業績，并圍繞戰略目標來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。這些要求人力資源管理人員不僅要具備人力資源管理的專業知識和技能，同時還必須具備一定的經營知識和能力。

6、管理方式信息化

實現人事管理向人力資源管理轉型需要使用信息技術作為重要的管理工具和手段。從目前的現狀來看，人力部門的工作人員將大部分時間花在行政職能上，而不是更為重要的戰略上。固然與觀念有關，但大量繁瑣的日常事務性工作的存在也是重要因素。而信息技術能很好地解決這一困境，替人力資源管理者處理定量的工作，使他們有充裕的時間處理戰略問題，以提高工作效率和質量。當然，信息技術本身只是工具和手段，只有當信息技術與管理技術實現完美的結合，才能發揮其巨大威力。

7、進行人力資源規劃，為建立現代人力資源管理體系提供依據。首先，調查收集和整理企業戰略決策和經營環境的各種信息，包括：公司主要產品PLC的市場定位、競爭的重點、以及對人力資源的需求；各類現有人員的數量、質量、結構、人員流動率；人員的文化教育程度、擇業期望和人才競爭情況等等。然后，根據這些情況和公司的戰略目標確定人力資源規劃的期限。在公司前幾年發展過快的背景下，公司提出了“穩定現有市場，狠抓管理改進”的戰略指導思想。

因此，本次人力資源規劃也就是對最近三年的人力資源需求和供給進行預測和規劃。為了達到供求平衡，筆者對前兩年人員流動的比率進行了統計，并測算出現有人員可能晉升、轉崗、辭職、辭退的數量，從而得出最近三年的人員總需求數量和質量，據此制定了人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。以上人力資源規劃的工作成果，為公司建立現代人力資源管理體系提供了基本依據，也為公司今后進行更長遠的人力資源規劃提供了基礎和參考工作模式。

四、結束語

由上述對我國的傳統人事管理與現代人事管理的對比分析，我們了解到了兩種人力資源管理存在著很大的差異，在二十一世紀下，傳統人事管理與現代人力資源管理的轉變是非常重要的，因此，企業單位必須重視此方面的內容。

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