傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變途徑分析

摘要：隨著社會的進步，一些舊的事物法則已經(jīng)難以滿足現(xiàn)今的社會生活需求，需要盡快的轉(zhuǎn)變以適應(yīng)社會的潮流。尤其是人力資源管理方面，傳統(tǒng)的傳統(tǒng)人事管理存在著許多的問題，對人力資源的管理利用存在著諸多的缺陷。因此，本文以企業(yè)人力資源管理為例，就傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人事管理進行對比與分析，從而提出傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的有效途徑。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)人事管理；人力資源管理；轉(zhuǎn)變途徑；分析

一、前言

傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中是比較重要，傳統(tǒng)的人事管理存在的眾多的管理缺陷與不足，對現(xiàn)今社會的人才是一種浪費，因此，企業(yè)做好傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變工作隊企業(yè)的發(fā)展是大大有利的。

二、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的對比與分析

1、傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)涵特征

中國傳統(tǒng)人事管理源遠流長，最早可追溯至嬴秦政權(quán)的建立時期。秦始皇統(tǒng)一中國后，建立了人才選拔、考績制度，并設(shè)立了培訓(xùn)機構(gòu)；乃至隋代，大業(yè)三年（607年）開始實行科舉制度，并一直沿襲至清代。在一千三百多年的發(fā)展歷程中，科舉制度逐步健全，形成了單獨的體系，而這正是傳統(tǒng)人事管理的最初形態(tài)。

自1949年建國以來，人事管理模式在我國一直應(yīng)用至上世紀70年代，其主要特征是：

（一）人員調(diào)配。人員調(diào)配是指為了滿足單位的需求而進行的一系列人員調(diào)動活動，是傳統(tǒng)人事管理中的主要特征之一。

（二）傳統(tǒng)的人事管理重“事”而輕“人”，忽略人力對于企業(yè)的促進作用，由事務(wù)管理所構(gòu)建的人事管理內(nèi)涵極大的限制了管理效用，對企業(yè)單位的發(fā)展造成了嚴重阻礙。

（三）人員錄用。人員錄用基本上沿襲了我國古代的科舉制度，即采用書面考試的形式考核人員的相關(guān)素質(zhì)，錄用后有試用階段，合格期滿后方可轉(zhuǎn)正。

（四）人員考核。人員考核是基于單位需求基礎(chǔ)上的，根本目的是為滿足單位的需要。考核方法大多采用書面考試的方式，激勵先進、鞭策后進，揚長避短。

2、現(xiàn)代人力資源管理的主要特征

當(dāng)代學(xué)術(shù)界將人力資源管理劃分為六大模塊，其主要內(nèi)容如下：

（一）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源管理中的首要特征，其主要表現(xiàn)為企業(yè)通過制定階段性發(fā)展規(guī)劃，并針對規(guī)劃進行前瞻性評估，判斷企業(yè)的人力資源供需，并針對分析做出相應(yīng)的人力資源規(guī)劃策略，即引進與培養(yǎng)。

（二）招聘與配置。招聘是當(dāng)代企業(yè)人力資源部門最重要的工作項目之一，現(xiàn)代人力資源管理中既包含了人才招聘，又包含了人才配置，即以保障企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃得以落實為前提，進行一系列引進人才工作，并注重發(fā)揮人才的特長，根據(jù)人才的綜合狀況進行配置管理。

（三）培訓(xùn)、開發(fā)。培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵是為揚長補短，而不是揚長避短。即通過培訓(xùn)全面強化職工素質(zhì)，并進一步開發(fā)職工的潛力，發(fā)揮人才的效用。

（四）績效管理。績效管理是在對人才進行培訓(xùn)與開發(fā)的基礎(chǔ)上進一步強化企業(yè)職工個人效能發(fā)揮最大化，并針對此目標(biāo)而進行的一系列管理工作。績效管理離不開一系列的激勵措施，其最終目標(biāo)是為提升個人以及企業(yè)的創(chuàng)造價值。

（五）薪資福利管理。主要是針對企業(yè)職工的素質(zhì)與價值體現(xiàn)而進行的一系列管理工作，薪資福利管理的參考依據(jù)不僅是職工的知識與技能，還包括職工的思想與價值創(chuàng)造動力來源，是現(xiàn)代人力資源管理中的一項重要內(nèi)容。

（六）勞動關(guān)系管理。勞動關(guān)系是指在合同約束下企業(yè)與職工相互承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。勞動關(guān)系管理是人力資源管理中的重要構(gòu)成部分，旨在履行合約，實現(xiàn)個人與企業(yè)兩者的共同發(fā)展。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在職能設(shè)置上不同。在傳統(tǒng)企業(yè)中，教育和培訓(xùn)基本上不是人事部門的工作職責(zé)。而現(xiàn)代人力資源管理是一個相互聯(lián)系的有機整體，是一個完整的系統(tǒng)，員工的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展是人力資源管理的重要組成部分。

從上述的區(qū)別分析中，我們可以看出，傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理具有許多本質(zhì)的不同，因此，只有真正建立和運用了現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的體系、機制和工具，才能從真正意義上實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，這是實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變的基本途徑和必要條件。

三、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變有效途徑

綜上所述，當(dāng)代企業(yè)要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，就必須要加強企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理建設(shè)；此外，對于至今仍然采用傳統(tǒng)人事管理模式的企業(yè)而言，其轉(zhuǎn)變的途徑如下。

1、以人為本，強化管理理念

現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵即是以人為本，要使人力促進企業(yè)發(fā)展，企業(yè)就必須要樹立以人為本的管理理念，構(gòu)建以人文本的管理模式。企業(yè)決策者與管理者要能夠充分認識到人才對促進企業(yè)發(fā)展所起到的重要作用，關(guān)注對企業(yè)職工的素質(zhì)教育，乃至關(guān)注企業(yè)職工的家庭生活，以及工作狀況；要盡可能的幫助職工解決工作與生活中的難題，同時，培訓(xùn)也需注重對職工的全面教育，而不是僅針對本職崗位所進行的技能培訓(xùn)。

2、建立全面的各項激勵機制

作為當(dāng)代企業(yè)決策者，必須要明了企業(yè)職工的工作動力來源，并通過激勵機制糾正職工的工作動力來源，轉(zhuǎn)變職工的思想，加強職工激勵機制建設(shè)。新形勢下的企業(yè)主題是吸引以及留住人才，因此激勵機制可從“按業(yè)績付酬”、固定與浮動工資相結(jié)合的辦法來分配薪酬，加強薪酬與業(yè)績的聯(lián)系力度；此外，除了能力激勵之外，激勵機制還包括對企業(yè)職工的思想激勵，對于思想狀態(tài)良好，有知識、技能、魄力、良好思想的職工進行全面的獎勵，使“一部分人先富起來”，其次擴大對其他職工的影響力度。

3、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加大職工的參與力度

企業(yè)是一個大家，企業(yè)中的每一分子都是企業(yè)不可分割的一部分。要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，就必須要廣納多方意見，強化職工職能，提高職工的參與力度，而這正是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)涵。要調(diào)整傳統(tǒng)人事管理的垂直的組織結(jié)構(gòu)，采用以平面網(wǎng)絡(luò)為主體的企業(yè)結(jié)構(gòu)，進而形成以知識資產(chǎn)為主體的矩形陣營；在管理層次上，由傳統(tǒng)的金字塔管理模式調(diào)整為“倒金字塔”管理，實現(xiàn)由戰(zhàn)略發(fā)展決策到意見和建議相統(tǒng)一的組織模式，加大廣大職工的參與力度，從而實現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)以及可持續(xù)發(fā)展。

4、管理目標(biāo)戰(zhàn)略化

實現(xiàn)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型的核心是戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的形成。人力資源管理系統(tǒng)能否成功的關(guān)鍵，在于是否能夠有效地激發(fā)人的內(nèi)在潛能，并依靠人的潛能發(fā)揮來支撐企業(yè)的使命和愿景。彭劍鋒教授等在進行人力資源管理本土化研究的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。四大機制互相協(xié)同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。通過牽引機制告訴員工應(yīng)該前進的方向和應(yīng)該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不停地提升自我表現(xiàn)價值、能力、業(yè)績的動力；依靠約束機制來確保員工行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道中，而不發(fā)生偏離；依靠競爭淘汰機制對員工進行淘汰。四大機制形成全面的人力資源力學(xué)系統(tǒng)，使員工在企業(yè)中能處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。

5、管理人員專業(yè)化

實現(xiàn)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型需要高素質(zhì)專業(yè)化的管理人員來執(zhí)行。人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略一致，因此，人力資源部門必須了解所服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)背景，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、價值鏈和創(chuàng)造顧客價值的關(guān)鍵因素，了解各業(yè)務(wù)部門的需求，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的背景下來思考和研究人力資源管理問題，從人力資源的角度提高公司業(yè)績，并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能。這些要求人力資源管理人員不僅要具備人力資源管理的專業(yè)知識和技能，同時還必須具備一定的經(jīng)營知識和能力。

6、管理方式信息化

實現(xiàn)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型需要使用信息技術(shù)作為重要的管理工具和手段。從目前的現(xiàn)狀來看，人力部門的工作人員將大部分時間花在行政職能上，而不是更為重要的戰(zhàn)略上。固然與觀念有關(guān)，但大量繁瑣的日常事務(wù)性工作的存在也是重要因素。而信息技術(shù)能很好地解決這一困境，替人力資源管理者處理定量的工作，使他們有充裕的時間處理戰(zhàn)略問題，以提高工作效率和質(zhì)量。當(dāng)然，信息技術(shù)本身只是工具和手段，只有當(dāng)信息技術(shù)與管理技術(shù)實現(xiàn)完美的結(jié)合，才能發(fā)揮其巨大威力。

7、進行人力資源規(guī)劃，為建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供依據(jù)。首先，調(diào)查收集和整理企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，包括：公司主要產(chǎn)品PLC的市場定位、競爭的重點、以及對人力資源的需求；各類現(xiàn)有人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、人員流動率；人員的文化教育程度、擇業(yè)期望和人才競爭情況等等。然后，根據(jù)這些情況和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源規(guī)劃的期限。在公司前幾年發(fā)展過快的背景下，公司提出了“穩(wěn)定現(xiàn)有市場，狠抓管理改進”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。

因此，本次人力資源規(guī)劃也就是對最近三年的人力資源需求和供給進行預(yù)測和規(guī)劃。為了達到供求平衡，筆者對前兩年人員流動的比率進行了統(tǒng)計，并測算出現(xiàn)有人員可能晉升、轉(zhuǎn)崗、辭職、辭退的數(shù)量，從而得出最近三年的人員總需求數(shù)量和質(zhì)量，據(jù)此制定了人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃。以上人力資源規(guī)劃的工作成果，為公司建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供了基本依據(jù)，也為公司今后進行更長遠的人力資源規(guī)劃提供了基礎(chǔ)和參考工作模式。

四、結(jié)束語

由上述對我國的傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人事管理的對比分析，我們了解到了兩種人力資源管理存在著很大的差異，在二十一世紀下，傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是非常重要的，因此，企業(yè)單位必須重視此方面的內(nèi)容。

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