淺析組織中管理者的管理活動

【摘要】在組織發展的過程中，管理者的管理活動往往是組織的“中樞神經系統”，對于組織的運作起到及其重要的作用。管理者由于其自身素質以及管理經驗方式等不同，創造著不同的組織價值。本文以羅賓斯提及的“有效管理者”和“成功管理者”的案例為基礎，對比分析兩類管理者針對所從事的管理活動分配不同時間與精力而產生不同的活動效應，進而得出成功的管理者優于有效的管理者。

【關鍵詞】組織；管理活動；有效的管理者；成功的管理者

組織行為學研究的三個層面分別是個體、群體和組織整體，通過建設組織文化來促進組織的可持續發展。[1]在一個組織中，管理者就是組織的個體，也是群體活動的決策指揮者，同時對于組織整體的發展也起到至關重要的作用。羅賓斯其編著的管理學教材中提及一個經典案例，弗雷德·盧森斯（Fred Luthans）和他的副手從多個角度考察了管理者究竟在組織這個舞臺上扮演什么樣的角色以及演繹什么“劇本”。

羅賓斯通過對450多位管理者的觀察，發現管理者從事的管理活動主要包括：（1）傳統管理：決策、計劃和控制。（2）溝通：交流例行信息和處理文書工作。（3）人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。（4）網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。同時界定成功的管理者為在組織中提升得最快的管理者；而有效的管理者是根據他們工作的數量和質量，以及他的支持者的滿意和認可程度來定義的。不同的管理者即使從事的是同樣的活動，但由于強調的工作重點并不一樣，圖1為各類管理者在不同活動方面多分配的時間和精力顯著不同：

從有效管理者和成功管理者在四類管理活動的時間精力分布看，傳統管理活動方面，兩類管理者分配的時間和精力都相對較少，而在網絡聯系以及溝通活動方面，有效管理者用于溝通的精力高達44%，而成功管理者僅有28%；但是在網絡聯系方面，成功管理者則分配了其做大比例的時間與精力，高達48%，而有效管理者卻僅僅只有11%的時間。

以下針對各類管理活動所包含的主要內容進行分析，以探究成功的管理者和有效的管理者應扮演什么角色呢？組織在運行過程中，誰會對組織的發展更有意義呢？

一、傳統管理

傳統管理包含的內容是決策、計劃和控制，兩類管理者分配的時間精力基本差不多，均在20%以下，并且作為一名組織的管理者，必然會從事的計劃、組織、協調、控制等管理職能。

相對比而言，成功的管理者雖然傳統管理活動比例較低，但是晉升速度較快，可見其更多分權和放權思想，以便聚集組織內部其他成員的智慧，調動他們的積極性，參與組織的計劃，進而也為員工提供一定的創造和發揮自我才能空間。每個人都希望自己的一些意見有一定的表達渠道，并有機會得以實現，管理者如果給予其他人更多的這樣的機會，那么，員工會更愿意付出自己的勞動，因為某一個計劃或許就是員工自己所提出來的，而計劃的不斷實現也是組織內部成員的夢想的一種不斷實現，這樣，組織不再是僅僅只是一個工具性的事務，組織目標也不再僅僅只是領導者的目標，而是每個組織成員可親近而且十分愿意去努力實現的目標。在不斷的發展過程中，就會形成一種組織文化，而“組織文化正是成員的共同價值觀，它是組織特有的、引導和塑造成員價值取向和行為方式的有力工具。強有力的組織文化催生內聚力、忠誠感和組織承諾，決定著組織發展的核心‘游戲規則’?！盵2]

有效的管理者過多的事力親為，在一定程度上會束縛組織其他成員的創造力，長久發展會使組織失去活力，畢竟一個人的智慧是及其有限的，在計劃時并不一定考慮得十全十美，就會存在一定的戰略失誤。在管理過程中的控制環節，組織運作過程中的風險預測以及風險防范也是很難兼顧，必將導致組織可能陷入諸多危機時仍不能及時發現。

二、溝通

管理者常常會交流例行信息和處理文書工作。成功的管理者和有效的管理者在溝通方面的經歷分配差距較大。在一個組織中，溝通是連接計劃者和實施者之間的一架橋梁，因而也只是以后總銜接傳遞信息的過程，并且在羅賓斯這個案例中，所提及的信息傳輸的是例行信息以及文書工作，那么對于一個組織，例行信息幾乎是一種習慣，只要在一個組織中工作生活一段時間就一定會很嫻熟的進行處理，不需要管理者太多的傳達；而文書工作大部分是行政崗位以及秘書等成員的具體工作，一般情況下，文書由一定的規范性，簡潔明了，是組織成員基本很容易理解的一類信息，管理者只需要把握文書的大致趨向符合組織利益及組織目標的實現即可，因而無需花費太多時間。

成功的管理者深知溝通這一活動的內在意義及其重復性的工作，因而并不愿意花費太多時間予以處理。而有效的管理者卻在這一類管理活動上花費近一半的經歷，那么他們將被工作中的瑣碎事務纏身，事無巨細的處理組織中的慣性的活動，長期以此，對于個人而言，將會使自己身體健康受到嚴重威脅，容易生病或者導致諸多慢性疾病的積累，另一方面，由于對組織的關照過于細致而加班工作等，會在一定程度影響與家人朋友的情感生活等；對于組織而言，管理者的細致溝通，會使其他組織成員形成依賴心理，長期下去，將出現“養懶漢”現象，組織的活力也將大大降低，一旦管理者因病因事告假，組織的工作就會陷入癱瘓狀態。

三、人力資源管理

羅賓斯對于管理者的定義是“通過協調和監督其他人的活動達到組織目標，他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成任務?！盵3]一個好的管理者需要為組織成員營造一種良好的環境，調節組織沖突，合理配備組織人員，并給予一定的培訓機會，不斷提升組織成員的素質，有效的激勵和適度的懲戒是管理者的必要活動。

湯瑪斯（Kenneth Thomas）提出了內在動機模式，如圖-2所示，個人內在動機的四個主要內在報酬，下一列中的意義感和進步感同屬于完成不同的工作目的；上一列的選擇感和能力感則分別來自于個人所完成的特定工作。左行的意義感和選擇感同屬于各人用以判斷和追求價值的機會考量，右行的能力感和進步感則與各人因完成任務所產生的成就感有關。這四類感覺是組織給予成員的四種報酬，也是成員愿意工作的四種內在動力。[4]

圖2 內在動機的構建

當管理者能夠時組織成員由迫切的工作目的、有明白肯定的熱忱時，組織成員會獲得一定的意義感，進而感到花費時間與精力是值得，這項工作是有價值的，然后通過賦予權威、信任等方式，使成員有選擇感，那么他們會運用個人的判斷力依據自己對工作的了解采取行動。當成員完成工作任務后，能過獲得知識，有一定的正向回饋，就會認為自己把事情已做好，做出了品質，獲得一定成就感。進步感是達成工作目標后，會有跨步向前的感覺，認為花時間做的是聰明之事。當進步感不足，會產生無助感，長期則會降低工作的熱忱與興趣，影響工作效率。所以，管理者需要理解這四類內在動力對于組織成員的意義。成功的管理者更多的放權就是對組織成員的一種極大信任，會有選擇感和意義感，當組織成員完成工作后，就會獲得相應的進步感以及成就感，有效的管理者或過多的干涉組織成員的選擇感，因而在一定程度會挫傷成員的進步感和成就感，所以，人力資源的管理比例應該是要小一些。

四、網絡聯系

（一）社交活動

在有效的管理者被傳統管理、溝通以及人力資源管理三項管理活動忙到焦頭爛額時，他的網絡聯系則處于劣勢的狀態，僅有11%的經歷去處理著這些對于個人晉升以及組織積極有力的管理活動?，F代社會，已經是信息就是資源的社會，及時掌握信息，會極大的促進個人與組織的不斷進步與發展。廣泛的社會活動是獲取信息的有效手段，每個人都會掌握一定數量不同領域的信息，建立良好的人際網，形成一定的交際圈，就是構建一個“場域”。整個地球已經被戲劇化的成為地球村，諸多企業公司都會定期舉行年會，以促進組織成員的交流互動，有時也會邀請很多相關名流的參與。在一系列的社交活動中獲取資源，不僅僅是信息，也后有財源、物資以及創造性的思想等。

（二）政治活動

亞利桑納大州立大學管理學Rober Kreitner教授在其著作《組織行為》中提出：“組織政治史現代組織生活里無可避免的一部分，它將影響你的成就、工作表現及工作滿意度，千萬不能忽視政治謀略運用的倫理道兒問題?！盵5]關于管理活動中的政治活動的使用，設計了一個測試進行評判一個人的政治活動的程度，具體測試如下：

以上測試中，如若選擇“同意”選項越多，則證明其政治謀略越高，當然不排除這些行為中部分行為有一些不符合價值觀和倫理觀，但是，更多的行為是一種人際交往中的必要手段，

（三）與外界交往

以美國管理學者卡斯特、詹姆斯·E·羅森茨韋克（James E.Rosenzweig）和約翰遜為代表的系統管理理論考察了組織和管理職能，以系統解決管理問題?，F代組織中管理者不僅要處理系統內部即組織內部的問題，更多的要關注組織外部的系統，包括組織與相關的合作以及競爭的組織，整個社會經濟政治文化環境等。 因而管理者與外界的交往，就是洞悉組織外部系統的有效途徑。

盧桑斯的權變管理指出：“世界進入到20世紀60年代末、70年代初，一方面，企業面臨著瞬息萬變的外部環境，環境的不確定性與企業經營的風險與日俱增；另一方面，企業內部生產經營、管理、技術也更加復雜。”面對變化萬千的世界，組織的成長與發展也必將面臨巨大的挑戰。

成功的管理者將近一半的時間與精力用于網絡聯系，就是系統論和權變理論的很好的實踐者。他們將更多的時間用于與外界交往，觀察社會的變化趨勢，尋找組織發展的新突破口。組織的高層領導者，會更器重帶領組織向前發展的管理者，由此也會給這些成功管理者更多的晉升機會。而有效的管理者只能在組織內部進行協調，缺乏戰略眼光，難以適應不斷變化的世界。

通過對成功管理者與有效管理者的各類管理活動的分析，此處引用幸而威爾森（Clark Wilsin）與友人花20多年制作的一份管理分析表進行再一次的應證。

表2 成功主管的工作技巧[6]

不同的管理者在各類管理活動上的時間和精力分配存在的差異將決定他們是成功還是有效。成功的管理者優于有效的管理者，一方面成功管理者可獲得較快的升值機會，同時對于組織其他成員的潛力發掘以及組織的戰略發展也發揮著積極的作用。

注釋：

[1][2]王鴻，劉濤.簡析組織行為學及其在現代管理中的運用[J].2010（6）.

[3]斯蒂芬.P.羅賓斯.管理學（第11版）[M].中國人民大學出版社，2012（6）.

[4]Intrinsic Motivation at work： Building Energy and Commitment， by K.Thomas， Berrett-Koehler Publishers， Inc.， San Frabcisco ， CA.

[5]Rober Kreitner著，陳素勤譯.組織行為[M].普林斯頓國際有限公司，2006（1）.

[6]C Wilson， ”Identify Needs with Costs in Mind ，” Training and Development Journal， July 1980，pp.58-62；and F Shipper .’A Study of the Psychometric Properties of the Managerial Skill Scales of the Survey of Management Practices，’Educational and Psychological Measurement， June 1995，pp，468-79.

【參考文獻】

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學（第11版）[M].中國人民大學出版社，2012（6）.

[2]Martin M. Broadwell著，劉向上譯.主管人員成功之道[M].臺北：清華管理科學圖書中心.

[3]Rober Kreitner著，陳素勤譯.組織行為[M].普林斯頓國際有限公司，2006（1）.

[4]Angelo Kinicki， Robert Kreitner著，羅啟源，張智善譯.組織行為觀念、技巧與實作[M].臺北：滄海書局，2005（1）.

[5]藍采風，廖榮利.組織行為學[M].臺北：三民書局，1994（7）.