菲德勒權變領導風格理論在海爾的運用

【摘要】權變領導理論是繼領導特質理論和領導行為理論綜合發展的產物，是領導學從靜態研究轉變動態分析的重要標志。它揭示了領導情境性因素與領導有效性之間的關系，認為沒有一種領導方式是萬能，完全有效的。領導方式應隨著情境因素的變化而變化，并提出了幾種有效的領導模式，將管理理論指導管理實踐，在管理理論與實踐之間成功地架起了一座橋梁。本文通過回顧菲德勒權變領導思想的基本理論，結合案例進行分析，闡述權變領導理論在企業中的運用，為現代企業管理提供啟示。

【關鍵詞】權變領導；領導風格；海爾

一、領導權變理論

權變理論（Contingency Approach/Contingency Theory）又稱應變理論、權變管理理論（Contingency theory of management）。“權變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。即管理活動的原則和方法要根據每個組織的內在要素和外在環境而定，不存在普遍適用，一成不變的管理方法。有效的管理方法應隨組織內在要素和外在環境條件的發展變化而變化。成功管理的關鍵在于充分了解組織的內外狀況和采取有效的應變策略。

最早對權變理論做出理論性評價的人是心理學家菲德勒，他是美國西雅圖華盛頓大學心理學與管理學教授，兼任荷蘭阿姆斯特丹大學和比利時盧萬大學客座教授。他認為領導者個人的領導類型是由其個人性格特征所決定的，而且其性格特征一旦形成，就很難改變，因此與其去改變其性格特征，還不如讓領導者去選擇具體情境下的具體領導模式。他于1962 年提出了一個“有效領導的權變模式，即菲德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，并將其與情境分類聯系起來研究領導的效果。此外，費德勒模式還指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情景對領導者的控制和影響程度。他認為，影響領導成功的關鍵因素之一是領導者的基本領導風格。由于領導行為與領導者的個性是相聯系的，所以領導者的風格是穩定不變的。提高領導者有效性的方式僅有兩條途徑：或是替換領導者以適應新環境，或是改變環境以適應領導者。

菲德勒認為，一個組織的成功與失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質，即取決于領導。如何尋求最佳的管理人員（即領導者）是一個十分重要的問題，但更實現、更重要的是如何更好地發揮現有管理人員的才能。

為了得到好的經理人員，大部分企業傳統的做法都是依靠招聘、選拔和培訓。菲德勒指出，使領導者的個性通過培訓適合管理工作需求的做法從來就沒有取得過真正的成功。相比之下，與其去改變人的工作作風和性格特征，還不如去改變組織環境即領導者所處工作環境中的各種因素，這樣一來倒容易得多。因此，我們應該做的是不要再硬讓人的個性去適合工作的要求，而是嘗試著變換工作環境以使之適合人的風格。

不同的環境條件要求不同的領導風格，菲德勒從人們日常生活經驗中將領導風格歸納為兩種：以人際關系為中心的領導風格和以工作任務為中心的領導風格。前一種領導風格重視關心職工，體貼職工，領導者能為下屬創造一種自由發表意見和觀點的氛圍，讓職工相互啟發，充分發揮出潛能。只有這樣才能調動職工積極性，努力提高工作效率；后一種領導風格重視工作任務，領導者關心的是工作做得怎么樣，工作有沒有按時完成，領導者只負責下達具體的、程序化的指令，職工只需要按命令行事即可，對員工關心甚少或者根本就沒有。

菲德勒的研究結果表明，最佳的適用于任何環境的領導風格是不存在的，不同的領導風格只有在特定的環境中才可能取得最好的效果。一位領導者可能在某種環境下采取的領導方式有效，可在另一種環境中就不一定那么有效。因此，菲德勒研究了各種環境的特點，認為組織環境的分類取決于多種環境因素，而幾乎所有特定環境所適用的領導風格又與這其中三類主要的環境因素有關。這三種主要的因素是：領導與下屬的關系、任務結構和職位權力。三個要素中，領導與下屬的關系是最重要的因素。

第一，領導者與下屬的關系。即領導者是否受到下屬的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。這是最為重要的起決定性作用的影響因素。

第二，任務結構。指工作團體要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規范和程序化程度如何。這是三要素中最復雜的一項，其重要性僅次于領導者與下屬的關系。

第三，職位權力。即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇用、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。

菲德勒模型通過這三項變量來評估情境：領導者與被領導者關系或好或不好，任務結構或高（明確）或低（不明確），職位權力或強或弱。菲德勒模型強調了領導的有效性取決于特定的情境下采取的具體領導方式，而不是從領導者的性格特征或素質出發決定應采取何種領導方式。菲德勒模型表明，并不存在一種最好或最優的領導方式，企業領導人應當學會分析和識別工作環境，然后將員工分配到適合他們的領導者的風格的環境里工作。

二、基于權變領導理論對海爾集團的分析

海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。該公司1984年創立于青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，海爾從無到有、從小到大，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業額1631億元，在全球17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區。1984年，現任海爾集團CEO張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長，憑借其卓越的管理方式和領導才能，不僅使海爾起死回生，而且使海爾從一個名不經傳的小企業發展成為聞名于國內外的大公司。張瑞敏是一個正直，倔強，有毅力，善于創新，不怕阻撓和困難，做事腳踏實地，有堅定的意志，善于人情世故，明確目標后就會勇往直前。海爾集團的成功除了歸功于領導者自身的素質外，還得益于領導者個人不同階段時期的領導風格。從80年代初到90年代，海爾集團在改革開放的背景下，面臨著國家政策法規的不確定性帶來的政策風險和商業風險，家電需求缺口，家電市場上大量充斥著以次充好的產品的環境，情境較為不利。此時，在變革戰略的選擇上，張瑞敏發揮其任務導向型領導風格的優勢——明確工作任務，制定工作標準，狠抓質量管理，督促員工按時完成工作任務，以產品數量多少和質量好壞作為員工的績效，以質量贏得市場。為此，他采取了“全面質量管理”和“OEC即日事日畢，日清日高”的管理模式，不僅使海爾憑借差異化的服務和質量在市場競爭中占領了優勢，還使海爾從名牌戰略發展階段發展到了多元化戰略發展階段。進入21世紀直到現在，科學技術迅速發展，人類進入互聯網普及時代，家電市場競爭日益呈現白熱化。張瑞敏遇到的最大問題是國際家電品牌產品充斥中國市場，市場份額有所縮小，競爭態勢明顯，情境有利性中等。此時，在變革戰略的選擇上，張瑞敏發揮了其關系導向型領導風格的優勢——充分聽取和尊重下屬的意見，為下屬自由發表想法創造條件和營造氣氛，重視與員工之間的和諧關系和員工自身創造的價值，強調激勵和授權，大力挖掘下屬的潛力，發揮員工主動性和積極性。為此，他采取了“人單合一雙贏模式”的管理模式，使海爾成為了互聯網時代領先的全球化品牌。

三、權變領導在海爾集團的成功

海爾集團領導者領導風格的差異，在于所處的兩個時代面對著不同的環境變化。兩個時代的變革各具特色。改革開放80年代中到90年代，張瑞敏面臨的最大問題是國家政策法規的不確定性帶來的政策風險和商業風險，家電需求缺口，家電市場上大量充斥著以次充好的產品，海爾從最初即將瀕臨倒閉的工廠，到后來企業起死回生取得明顯的效益，再到在國內家電品牌中遙遙領先。21世紀開始到2012年，張瑞敏遇到的最大問題是國際競爭者的大舉入侵，市場份額被擠占，競爭趨于激烈。海爾從在國內家電里占主導地位，再到向全球擴張，到最后在發展成為全球名牌。海爾從傳統的“正三角”組織結構，到后來的“倒三角”組織結構，直至發展成為扁平化節點閉環網狀企業文化從最初的創新文化到客戶的文化，至最后的員工與客戶共享價值的文化。管理過程中，張瑞敏創造性提出了日清管理法、OEC管理、市場鏈管理、人單合一雙贏的管理模式，總結管理三要素，即建班子，定戰略，帶隊伍。1984年張瑞敏接手之初，海爾只是一個只有600名員工的落后小廠，到2012年，聯想的年營業額已達到1631億元，實現了產業發展的巨大飛越。這期間，張瑞敏運用關系導向與任務導向并重的領導風格與當時的管理情境相匹配，使領導效能得到了最大的發揮。

不同的環境導致領導者的管理情境不同，可以采用的領導風格也大相迥異；因此，面臨組織變革的任務時，他們所采取的組織變革的方式各異，而這些變革方式與他們的領導風格相一致。綜合而言，權變領導在海爾的成功可以總結為以下三點：

1、海爾集團在組織變革情境中決策結果和實施方式的差異化在于領導者采取不同的領導風格。

2、海爾集團之所以能實現領導效能最佳，主要是組織內部通過調整領導——員工關系來改變情境特征，使領導風格與情境的匹配。

3、有效的變革管理需要同時滿足兩個條件，即決策質量和實施效率。在組織變革情境中，領導風格與變革動因的互動決定著決策質量和實施效率，即有效的變革管理。

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