向大公司學什么

中小企業生存困境是近年商界熱衷討論的話題，更有統計顯示，中國4，000多萬家中小企業的平均存活率不到三年，讓人不由陷入沉思。

對于在商海中打拼的企業主來說，要想為自身不佳的經營狀況找出客觀理由，很容易便可列出個“一二三”來。但很多因素并非企業自身可以馬上著手解決的，倒不如轉而向內審視，先扎實練好內功。

我們在采訪中接觸了大量企業，有行業地位領先、業績突出的優秀企業，也不乏虧損甚至倒閉的失意者。盡管對于企業經營者來說，所謂的成功蘊涵著很多偶然成分在其中，但我們通過研究發現：那些生存更為長久的企業，都帶有某些相同的特質，并且是更為可控的因素。

雄心、團隊建設、專注、危機感、敢于認錯——這是我們認為非常關鍵的要素，盡管遠遠不是企業經營過程中所需的全部。我們最終挑出了5家有代表性的大公司——阿里巴巴、聯想、格力、華為、比亞迪，分別對應于這5個要素，看看它們如何將之發揮到極致，并不斷滋養著公司的肌體。

或許有不少中小企業會認為，自身的規模遠遠無法跟這些大公司相提并論，它們的特質根本不具現實模仿性。但簡單想一想，哪一家大公司不是從一個人幾桿槍的狀態走過來的呢？如今中小企業面對的困難，它們都曾經歷過，甚至局勢更嚴峻。這些特質更不是它們在忽然某一天就擁有的，是在一天天的商業實踐中磨煉、積累而來，才成為習慣的。

阿里巴巴在十幾年前成立時，除了“狂妄”的馬云，大概沒幾個人真相信他“改變世界”的夢想，但如今都視之為切切實實影響了商業世界的龐然大物。格力電器剛成立不久，那時空調領域的老大春蘭集團則認為市場空間已有限，轉而多元化發展，很快被專注的前者超越。如今格力已邁入千億規模，春蘭則在苦苦掙扎。兩相對比，不免令人唏噓。已接近全球電信設備領域老大位置的華為，至今也不敢掉以輕心，始終警惕著“冬天”的到來，如履薄冰地活了下來。一個個鮮活的案例擺在眼前，似乎很熟悉，畢竟這是我們都耳熟能詳的大公司；似乎又很陌生，因為它們身上那些突出的特質正是自己所缺乏的。其實，我們選取這些公司作為案例，并非意在鼓勵每家中小企業都要以長成大公司為目標，而是因為它們經過了較長時間的現實考驗，所體現出的特質更具現實意義。即便中小企業無心長大，也可以通過學習，變得“小而美”，盡可能活得更長久。

阿里巴巴：雄心無價

對于仍在為生存而掙扎的小公司來說，“改變世界”的夢想或許太過遙遠。但阿里巴巴之所以能不斷突破想象，就在于馬云一直堅持超越商業層面的追求。

“讓天下沒有難做的生意。”從1999年創立阿里巴巴開始，馬云一直把這句口號掛在嘴邊，并作為公司的使命。與其他大公司一樣，馬云在創業伊始也制定了宏偉的戰略目標。不同的是，他并不想簡單地成為某個行業的領跑者，而是希望通過阿里巴巴改變中國的商業邏輯，打造新的商業生態環境。喬布斯去世后，《華爾街日報》曾推出一篇題為《誰會成為下一個喬布斯？》的報道，馬云與扎克博格、貝索斯、孫正義共同入圍。而他們最大的共同點，就是懷抱著這種“改變世界”的夢想。對于仍在為生存而掙扎的中小公司來說，“改變世界”或許太過遙遠。但正是這種似乎遙不可及的夢想幫助阿里巴巴在困難時挺住了脊梁，在壯大之后又保持了清醒頭腦和昂揚斗志。僅僅盯著賺錢的目標并不可恥，但的確因為有了夢想，人類才可能靠近偉大。

堅持的力量

“中國有很多工廠，它們有出色的生產能力，卻不知道自己的產品往哪里銷售，一次金融危機來了就全垮了。”2012年，馬云在斯坦福大學演講時如是說。而阿里巴巴第一次改變商業世界，就是讓這些小工廠真正成為擁有自己銷售渠道的企業；最簡單的一招，則是“讓誠信變成財富”。

道理貌似淺顯，但在十三年前卻不是一個容易講的故事。彼時，阿里巴巴所服務的中小企業沒有信息化體系，國內最熱門的互聯網概念是門戶類網站，阿里巴巴沒有可以模仿的對象，甚至馬云也不知具體要怎么做。

很長一段時間，阿里巴巴都是靠著馬云的激情在支撐。“你們現在出去找工作，一個月4，000塊錢工資很容易，但是你們會失去創業的樂趣。”馬云對員工說，“跟著我只有500塊錢，我們一起拿著大刀往前沖，人一多就什么都不怕了。”這番江湖氣很重的話讓阿里巴巴的創始團隊死心塌地。同樣受到感染的還有孫正義，決定投資2，000萬美元，這筆資金讓阿里巴巴在最困難的時期可以慢工出細活。“他（馬云）講故事的時候，雙眼冒光，閃爍著渴望成功的夢想和激情。”孫正義后來說，投資阿里巴巴其實是投資馬云。

隨著第一次互聯網泡沫于2001年破裂，中國多家互聯網企業面臨困境。阿里巴巴也不例外，但是馬云拒絕了資本方要求轉型的壓力，相反，他更極端地砍掉了當時占營收60%以上的集成業務，離開互聯網的中心北京，回歸中小企業重鎮杭州。此后三年，阿里巴巴一直干著信息積累的免費“臟活”：一遍遍跟企業主講述公司是干什么的、免費注冊、人工編輯上傳資料、委托信用機構進行第三方審核。

對于缺乏誠信體系、市場魚目混珠的中小企業與不了解中國國情的國外采購商，作為信息對接平臺的阿里巴巴逐漸體現出了價值。2003年，阿里巴巴對中小企業啟動“中國供應商”和“誠信通”兩種收費會員制度，隔年就實現每天100萬元的利潤額。“在積累了足夠的用戶數與影響力后，賺錢是很容易的。”馬云一直如此強調。而很多互聯網企業在資本與市場的雙重壓力下，創立伊始就糾結于如何盈利，往往迷失了方向。2012年，阿里巴巴的全球會員數超過5，000萬，與中國的小企業數幾乎相當。

給草根實現夢想的機會

相比于阿里巴巴拓展B2B業務的艱難探索，旗下C2C業務主體淘寶的誕生則順利得多，eBay易趣當時已經培育起了這個市場，“非典”又帶來了良好的發展時機。依靠著免費開店的策略，淘寶一年間就超越了市場份額絕對領先的eBay易趣。從淘寶創立伊始，馬云就以“創造就業”的故事打動客戶，相比線下高昂的租金成本與渠道成本，這一免費平臺給了大量草根群體平等創業的機會。相比1萬億元的銷售規模， 700萬家小店主的成長更讓馬云欣喜。被譽為“中國第一淘寶村”的義烏市青巖劉村僅有千余人，每年在淘寶上銷售產品總金額卻有20億元。通過云客服、淘寶大學的課程培訓等方式為創業者提供“水、電、煤”實實在在的基礎服務，淘寶讓更多人實現了創業的夢想。

目前，單店銷售過億元、成交增長率超過500%的“淘品牌”已有7家。去年，馬云宣稱將實施“雙百萬”戰略，力圖在三年內扶植100萬家年銷售額超過100萬元的小店主。而淘寶創造的直接就業機會467.7萬個，拉動間接就業約1，333萬個，已營造出一條完整的“淘寶產業鏈”，其中知名的就有倉儲商五洲在線、數據服務商上海寶尊等第三方服務商。淘寶的迅速崛起，引起外界的非議不斷，銷售假貨等消息層出不窮，而在應對這些考驗的同時，馬云所要解決的最大問題則來自內部管理。在馬云的構想中，阿里巴巴不是一個商業帝國，而是一個生態系統，但作為游戲規則制定者，淘寶卻孕育著腐敗的土壤。平均年齡27歲的“店小二”掌握著700多萬個商家開店與經營的生殺大權，這種“人治”環境有太多的尋租空間，屢屢被人詬病的假貨肆虐、惡性刷信譽、刪差評也根源于此。對這些問題，馬云并不諱言，逐步開展了一系列反腐整風活動，包括成立廉政部和高層輪崗制度，在不同場合反復重提阿里巴巴的價值觀。

“我們改變銀行”

而真正成就了淘寶與整個中國電子商務高速成長、并真正顛覆了傳統零售業的，則是阿里巴巴于2004年推出的第三方支付工具——支付寶。支付寶的邏輯很簡單。“A消費者跟B商家買東西，A消費者先把錢給支付寶，B商家把商品寄給A消費者，A消費者滿意了，支付寶就把錢打給B商家；不滿意，就把商品寄回去，支付寶的錢打回消費者。”馬云坦言，這是一個很傻、很簡單的邏輯，但消除了供需雙方的信息不對稱，也徹底打開了在線零售業的窗口。

另一方面，長期存在的中小企業融資難，其根源就在于缺乏信用記錄，導致擔保門檻高、貸款周期緩慢、銀行不愿為此付出高成本。支付寶所產生的交易記錄與阿里巴巴商戶的經營信息記錄則一舉突破了讓銀行業頭痛多年的征信系統，成為阿里巴巴向金融業延伸的重要基礎。過去數年，阿里巴巴借助支付寶，逐步擴展到擔保、小貸、信用支付、保險等基層金融業務，最近宣布將設立阿里小微金融服務集團。目前，阿里巴巴已為12.9萬家小微企業提供近300億元貸款，不良率控制在1%以內，而整體銀行業的小微貸不良率卻在2.5%以上。

四年前，馬云曾高調宣稱，“銀行不改變，我們就改變銀行”，如今多家銀行已開始做出改變，應對支付寶的潛在威脅。今年3月，央行行長周小川對外表示，通過競爭會改進傳統行業的發展，使其適應新的情況并有一種強刺激，從而有助于他們跟得上時代和科技的步伐，這等于公開承認了阿里金融對中國金融業的作用。

新年伊始，馬云就宣布退居幕后，只擔任集團董事長一職，支付寶業務的創始人、原集團首席數據官陸兆禧出任集團CEO，馬云的另一位得力干將彭蕾則將出任阿里小微金融服務集團CEO。變局再一次拉開序幕，利用大數據與小微金融兩個拳頭，阿里巴巴正在悄然向規模龐大的傳統金融業開戰。

聯想：團隊成就品牌

聯想屹立至今，能夠從內部培養起一批堅實的管理團隊是關鍵因素，其中的訣竅就在于領導者敢于放權，給人才足夠施展的舞臺，并建立起了良好的利益分享、回報機制。“小公司辦事，大公司辦人。”這是聯想控股創始人柳傳志為人熟知的一句話，他把“人”看作一家企業的最大財富。相比三十年前先后創立的四通與方正，聯想取得了更驕人的成績，而其中的關鍵因素之一就是擁有一批從底層摸爬滾打出來的“核心資產”，并伴隨著公司一路成長。在創業已成潮流的今天，很多中小企業在起步初期就遭遇團隊矛盾乃至決裂的問題，嚴重影響到公司的發展壯大。對于經歷過各種艱難環境的聯想，如何能培養并牢牢留住一批核心團隊，這些經驗值得中小企業認真思索。

大膽啟用新人

“加入我們，跟我們一起創業。”1988年5月，聯想在《中國青年報》上刊登了一則煽情的招聘廣告，郭為、楊元慶是這一批新進入聯想的60多名應屆畢業生的其中兩個。相比才華外露、30天就晉升為公關部經理的郭為，楊元慶進入聯想三年里一直是底層的銷售員。直到1992年，聯想啟用新人戰略，提拔了大批新人進入高層，不滿30歲的郭為等人成為助理總裁，而楊元慶以CAD部門總經理的身份成為中層。

1994年3月，聯想成立了微機事業部，柳傳志說服準備出國的楊元慶出任總經理。彼時，長城與IBM、方正與DEC、四通與康柏合作，大佬們紛紛牽手國外品牌，國產微機潰不成軍。在這場惡戰中，柳傳志把原本屬于四位副總裁掌管的有關微機的研發、生產、銷售、物流、財務等權力下放，楊元慶得以大權獨攬，開創了公司的代銷體系，并奠定了聯想在中國PC行業的地位。

憑借著銳意變革的斗志，29歲的楊元慶終于脫穎而出，而在此過程中，與老一代員工的沖突也在所難免。楊元慶大刀闊斧推行惠普模式的分銷體系，直接顛覆了老前輩們在“漢卡”業務直銷上的成功經驗與理念，流失了大量老客戶。楊元慶甚至為此與柳傳志在中科院時的老領導曾茂朝“拍桌子”，新老文化沖突一觸即發。柳傳志當時的判斷是：“楊元慶是對的，但是做事方法不對。”在老前輩面前，柳傳志當面呵斥了楊元慶，而私底下又給他發了一封苦口婆心的郵件，勸說年輕人要“吃得了苦，受得了委屈”。柳傳志也曾對外界說，楊元慶的個人能力毋庸置疑，但是處理人際關系方面相對欠缺。多年后回憶起來，楊元慶也強調了這封郵件對他的意義：“沒有柳總的妥協，就沒有聯想的今天。”

能力的培養是可見的，融入企業的價值觀卻是潛移默化的過程。多年后，已是聯想集團CEO的楊元慶在收購IBM的PC業務時體現了他的氣魄與勇氣，而保留IBM PC的CEO沃德及其研發團隊與海外銷售體系，則是他設立新聯想三原則“坦誠、尊重、妥協”的體現。

能者有其位

“能獨立負責一攤子事”是柳傳志對人才的第一個標準。當楊元慶把微機業務做大之時，郭為則在香港整合業務、開疆拓土，他們也顯然都符合上述標準。隨著柳傳志準備退居幕后，他就一直在考慮如何能讓手下這兩員愛將既能留在聯想，又能充分施展各自的才能。在痛苦的思索后，柳傳志于2001年最終把聯想一分為二，讓他倆都有自己“一攤子事”，成為自己企業的主人。柳傳志曾說，郭為是“孔雀”，善于用個人魅力讓別人跟著他走；而楊元慶是“老虎”，不怒自威，更注重內在力量。不同于楊元慶簡單的履歷表，郭為曾一年之內輪換過10多個崗位，前赴南方后又參與過具體業務和投資業務。柳傳志用不同的方式培養了兩個“少帥”，也給了兩人不同的舞臺：楊元慶繼續率領聯想集團，而郭為則扛起分拆出的神州數碼的大旗。

外界看來，這次分拆安排對于郭為似乎不公平，畢竟他沒能拿到“聯想”的品牌，而郭為一直要把神州數碼打造成“第二個聯想”，也表達了他對聯想的復雜感情。2007年，聯想控股向郭為控股的子公司轉讓了所持的部分神州數碼股權，郭為以10.29%的比例成為大股東，這既是對他的肯定，也算是柳傳志對他的一種補償。之后，楊元慶也不斷增持成為聯想集團的重要股東之一。

而在郭為、楊元慶初現崢嶸的時候，現任聯想控股總裁朱立南卻選擇離開聯想，在深圳創業。直到四年后，朱立南突然接到柳傳志的電話：“個體戶掙點錢可以，可舞臺太小，長此以往意義不大。回聯想吧。”柳傳志看出了他的雄心。重回聯想后，朱立南領導的企劃辦在2001年協助柳傳志完成了分拆，也讓柳看到了他處理人際關系中的過人之處。

2000年互聯網泡沫高漲之時，聯想控股曾出售了部分聯想集團股份套現數十億港元，柳傳志也開始考慮進入回報更高的投資領域，朱立南成為這一業務的探索者。憑借雄厚的資金和聯想積累的資源與管理經驗，聯想投資（現名為君聯投資）成為風險投資領域里的領先者，趙令歡帶領的弘毅投資也在PE領域做得風生水起。

經過十多年的考察，朱立南通過了“接班人大考”，于2012年6月接替柳傳志出任聯想控股總裁。柳傳志認為，“郭為、楊元慶是大軍區司令，而朱立南是總參謀長”。處理投資需要平衡各種利益方的智慧，處理楊元慶和郭為的關系亦然，朱立南再合適不過了。

對于許多企業來說，遇見人才不容易，留住人才更難。而聯想不僅在內部培養起人才，而且都能長期為公司做貢獻，關鍵就在于領導者敢于放權，給他們足夠施展的舞臺，并建立起了良好的利益分享、回報機制。

類家族文化傳承

柳傳志期望把聯想打造成沒有家族的“家族”企業，不讓自己的孩子進入聯想，給這群“人才”賽馬爭雄的機會；另一方面，希望這群年輕人同樣把聯想當作自己的家族事業去經營，把聯想做成百年老店。

聯想集團收購IBM PC業務后，楊元慶擔任了董事長，曾聘請了兩任洋CEO，原有團隊在高管層的比例日趨下降，到2008年初已不足30%，傳統公司文化與西方管理思維格格不入，業績表現不佳。2008年金融危機爆發，柳傳志重新出山擔任聯想集團董事會主席，更具業務感覺的楊元慶也重新回到他熟悉的“一線市場”，擔任CEO。

柳傳志回歸后在不同場合一直強調“家族文化”：“我對職業經理人的短視很敏感，只有公司內部培養的人才會真正考慮公司的長遠利益。”很快，從微機事業部創立開始就一直跟隨楊元慶的“左膀右臂”陳紹鵬、劉軍也重回高層，分別出任新興部門和消費部門的負責人。在PC業務重新穩住陣腳后，柳傳志才又放心地離職。

而在楊元慶和郭為之后，又一批從聯想內部成長起來的管理者開始獨當一面。2011年10月，陳紹鵬退出聯想集團，執掌聯想控股旗下的現代農業業務；2013年伊始，劉軍則出任聯想核心部門Lenovo業務集團負責人，被視為“聯想第三代接班人”。神州數碼這邊，原總裁林楊接任郭為出任新CEO，閆國榮則擔任公司總裁，這兩人同樣是從1990年代就追隨郭為的“老聯想人”。

柳傳志卸任時，楊元慶送了他一個戰艦模型，動情地說：“你永遠是我們的船長！”他的“大船文化”已經在第二代聯想人心中植根。

華為：危機中生存

從未接受過媒體采訪的任正非給外界最大的印象，是他不斷在提醒著“冬天”，正是這種危機感讓華為一次次挺過困境，與紛紛倒下的巨頭形成鮮明對比。

創立二十五年之后，華為在2012年無限接近于全球電信設備行業老大的位置，營收規模上僅與愛立信相差4億美元。而在20世紀90年代初期，在回答關于“二十年后的華為是什么”的提問時，創始人任正非明確表示：“是墳墓。”

鮮為人知的是，華為的深圳龍崗基地以前便是一片亂墳崗，南京軟件園則緊挨著烈士陵園。在任正非看來，公司所處的電子產業就是一場“死亡競賽”，贏家就是死得最慢的那個。近三十年來，任正非思考的不是如何讓華為活得更長，而是讓華為死得更慢。

盡管任正非長時間內并未接受過媒體采訪，但其在公司內部不斷發表的關于“危機”的言論則迅速為外界所知。任正非對于“企業死亡”的恐懼與焦灼絕非危言聳聽，行業內一家家巨頭先后倒下便是明證，而正是這種危機感讓華為能一直活到現在。

除了行業特點使然，任正非也害怕隨著規模不斷壯大而來的“大公司病”，團隊很容易陶醉于暫時的成績而自我懈怠或妄自尊大，這才是企業最終倒下的根本原因。事實上，“大公司病”早已不是大公司的專利，不少中小企業在取得一定成果后就不思進取、安于享受，直至陷入困境，這類案例并不鮮見。與巨頭華為時刻保持警醒相比，這些公司的命運取向更令人扼腕。

任式“過冬”論

華為從一誕生就面臨著殘酷的危機，當時的競爭對手均是國際上的“百年老店”，具有成熟的技術體系和雄厚的資本實力，而相比于國內同期崛起的巨龍、大唐及中興等體制內企業，華為也沒有政策紅利，難以吸引到人才。軍人出身的任正非從第一天起，就或主動或被迫地在這家夾縫中誕生的公司里注入了隨時戰斗的憂患意識。

直至今天，體量龐大的華為依然選擇不上市，也較少接受媒體采訪。任正非曾說過，餡餅（資本）會腐蝕管理者，使企業盲目擴張，而媒體過多的溢美之詞同樣會使決策者自我膨脹、沖昏頭腦。華為能從一無技術，二無資本的狀態穩步成長起來，艱苦奮斗是其生存法則之一。

回顧歷史，行業巨頭的速成與速朽一樣令人咋舌。國際巨頭朗訊科技股價從84美元跌到幾十美分只用了三年時間，從1996年分拆成立的紅極一時到2007年被阿爾卡特合并，隕落之快令人不甚唏噓。而在國內，通過買斷一項小靈通技術便得以迅速崛起的UT斯達康，也在風光上市三年后遭遇困境，創始人吳鷹黯然離去。強如北電網絡、摩托羅拉等百年老店也源于某些戰略失誤，在幾年時間內迅速被打入凡間。

在2003年的內部演講《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》中，任正非并沒有過多地講述華為取得的成就，盡管那時的華為已經取得400億元的銷售額，相反卻用西方公司朗訊與北電網絡的裁員和環球電信的破產告誡員工：“活下去是我們的真正出路。”

“市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的？好到一定時候就會下滑，這是客觀性規律。”對未來的焦慮總是迫使華為提前做出改變。1992年，華為自主研發了在當時交容量最大的交換機，而憑著這一項技術在往后數年獲得了指數性規模增長。三年后，當交換機市場依然如火如荼之時，華為轉向接入設備的研發，同期的大唐、巨龍卻依然醉心于交換機的業績增長。幾年后，華為不僅成為交換機老大，還占據了通信干線傳輸網最大的市場份額，而巨龍、大唐已經掉隊。

另一次關鍵取舍還差點要了華為的命。2003年是2G和小靈通的黃金時期，但是任正非相信：“2G只能活命，3G才是中國通訊設備商全球突破的拐點，盡管3G格局還不甚明晰，有些遙遠。”老對手中興通訊靠著這兩項業務逆勢而上，快速占據了小靈通40%的市場，規模達到華為的80%，這也是中興最逼近華為的一次。與此同時，任正非卻花了40億元豪賭未來市場，當年遭遇了公司歷史上的首次業績下滑。

這次3G豪賭直到六年后工信部發放3G牌照才收到成效，華為的技術積累使其成為與愛立信并駕齊驅的領先者。中興則在去年遭遇成立以來第一次巨虧，而之前曾重點投資的小靈通和2G技術CDMA，前者已從市場上消失，后者則在全球范圍內加速萎縮。

任正非總愛在公司高速發展之際提出“過冬”的論調。2001年，華為登上中國電子業首位，他發表演講《華為的冬天》。次年互聯網泡沫破裂，強如愛立信、思科均遭到巨額虧損與大裁員，華為則由于提前準備而平穩度過。2011年，華為成為全球行業第二，卻悄然成立1萬人的終端設備部門，進入企業業務與消費者業務，盡管主營業務——運營商網絡依然貢獻公司營收的70%以上。兩年后的今天，外界輿論認為，電子通信業已成為薄利高成本的“夕陽行業”，廠商到了必須轉型的“又一個冬天”。

強調狼性

北電、西門子、摩托羅拉的失敗，導火索均是內部腐敗和決策者的失誤。“堡壘的崩塌都是從內部開始的。”任正非希望在華為建成“能上能下”的內部管理機制，“能上”給了底層工作人員激情，“能下”則把他的危機感向中層管理者釋放，使已成為“雄獅”的華為團隊一直保持“土狼”的饑渴。

而其導演的兩次員工大辭職堪稱經典之舉。1996年春節前夕，華為對市場部進行為期一個月的整訓活動，所有市場部人員都要交一份前一年的述職報告以及辭職報告，公司根據表現批準其中一份。彼時，華為的自有技術尚未成型，賴以生存的是市場部門的設備貿易環節；另一方面，市場部門本來流動性就大，一個片區經理離職可能帶走整片區的客戶資源。但是在任正非看來，華為已經面臨國際化的戰略抉擇，這次集體辭職，可以使大家重新站在同一起跑線上，面對變革迎難而上。

事實證明，這一次辭職沒有引起太多騷動，當時的公司總裁孫亞芳代表市場部作了集體辭職演說：“華為的事業長青，不能因為我而拖公司后腿。”一年后，IBM顧問組70名專家進駐華為，進行全方位流程再造。后來，IBM的咨詢對華為在國際化中的管理與技術支持作用舉足輕重。

十一年后的2007年，任正非又展開了一場轟轟烈烈的7，000人大辭職，凡是工作八年以上的員工必須辭職再競爭上崗。同年，全球電信業發生了幾次重要的合縱連橫——索尼與愛立信、諾基亞與西門子、阿爾卡特與朗訊——華為面臨的局勢也更加嚴峻。這迫使華為必須做出改變，而這次辭職的最大變化是廢除了“工號文化”。“工號”在華為內部是資歷與身份的象征，重新競崗后，工號重排，任正非的工號從001變為十幾萬號，元老級員工與新員工在精神層面上站回同一起跑線。這次集體辭職事件過后，除了少數幾百人因為個人原因真的離職外，其他人重新上崗，有一些獲得“上”的機會，有一些受到“下”的處罰。

2011年，任正非又推出了“輪值CEO”的制度，EMT（高層管理團隊）中7名成員輪流擔任CEO，每半年更換一次，這在全球企業中都是此前未見的。任正非通過一系列組織結構轉型，給公司的決策者帶來新的活力與壓力，也希望借此選出華為的新“頭狼”。

而對于華為來說，目前最大的危機，則是任正非68歲的高齡。如何通過合適的制度與流程找到接班人，將“危機感”文化傳承下去，是他要為華為留下的最后一筆財富。

比亞迪：勇于低頭認錯

一直順風順水的比亞迪在2010年遭遇到創立以來的最大挑戰，該公司新能源汽車的神話也暫告破滅。王傳福公開承認了錯誤，并帶領公司痛苦轉型。

“十七年來我從不拒絕認錯。”2013年，比亞迪創始人王傳福再次低姿態地承認自己過去犯下的錯誤，并宣稱經過三年的調整，公司將實現“二次騰飛”。

四年前，王傳福憑借新能源汽車的熱炒一度登上中國首富寶座，被譽為“愛迪生與韋爾奇的結合體”。不料僅僅一年之后，比亞迪的三大業務就快速萎縮，股價跳水，發展戰略、研發技術、管理模式均遭到鋪天蓋地的抨擊與質疑。王傳福罕見地對外承認了錯誤，并許諾用三年時間為錯誤買單。

面對著復雜多變的商業環境，沒有哪一家企業能做到從來不犯錯。但不少企業在面對自身的錯誤時，卻往往出于各種原因拒絕承認，因此貽誤改正的時機。其實，企業家敢于承認錯誤及時糾錯，才是真正對企業、對個人負責的正確選擇。

大膽跨領域并購

比亞迪創業之初，是因為王傳福在20世紀90年代中期看到了充電電池的市場機遇，憑借著“逆向開發”等的策略，避開了技術研發成本，并發揮中國勞動力低廉的優勢，成為市場領先者。

2002年，比亞迪上市后跨領域收購了陜西秦川，進入汽車制造領域。“下半輩子我就干汽車了。”王傳福當時如此表示，但遭遇到資本市場的冷遇：股價縮水了近一半，兩天內蒸發了27億元。

比亞迪進軍汽車業的計劃是利用自身電池上的技術優勢布局未來的電動車市場，而歪打正著趕上了傳統汽車的井噴期。中國汽車業從2002年銷量200萬輛開始，僅七年時間就達到1，000萬輛的規模。而王傳福此前的低成本策略，在汽車業依然奏效。

第一招就是“逆向開發”，說白了就是“山寨”。王傳福曾說過：“一種新產品的開發，實際上60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，5%來自原材料等因素，自身的研究實際上只需5%。”比亞迪成立了大規模的法律團隊，專門研究如何規避專利。2006年，比亞迪借助一款明星車型F3迅速崛起，這款車正是通過拆解模仿豐田花冠而來。

而輔助的第二招就是“人海戰術”+“垂直整合”。跟做電池類似，比亞迪再次把自動化的生產線拆解成人工工序，并輔以垂直整合的戰略。王傳福最引以自豪的是上萬人的工程師團隊和10多萬人的操作工人。比亞迪投資43億元建成的深圳汽車基地有260個足球場之大，70%以上的零部件是自主生產的。這種操作模式使得比亞迪汽車的成本比同行均低40%左右。

圍繞F3的質疑不絕于耳——“只不過是抄對了一個車型，沒有核心技術”，“中國的人口紅利即將過去，自動化是未來趨勢”等，但這些聲音均被F3的高銷量所淹沒。2009年，F3銷量突破20萬輛，成為首個年度單車銷量冠軍的自主品牌，比亞迪也以45萬輛的總銷量成為自主品牌的領跑者。

高銷量還依賴于比亞迪瘋狂擴張的分網銷售，這也是該公司在銷售端的第三招。在汽車銷售渠道中，每個地區的經銷商數目有限，否則會引起經銷商的內部沖突。而比亞迪將不同車型分入四個銷售網絡，這使得其經銷商成倍增加，直至2009年達到1，200家，相當于每個銷售商僅賣出400多輛汽車。在行業井噴的好時代，王傳福希望通過規模擴張快速搶占市場，但也留下來品質與服務難以跟上的隱患。

2009年秋天，在巴菲特入股這一消息的刺激下，比亞迪的股價大幅上漲，王傳福的紙面財富翻了6倍，以360億元成為當年的中國首富。王傳福再次高調喊出“2015年汽車做到中國最大，2025年做到世界最大”，這時的比亞迪汽車才6歲。

三年蟄伏與反思

1997年和2008年先后兩次全球金融危機對制造業的打擊是慘烈的，但比亞迪的低成本模式屹立不倒，甚至逆勢而上。當2010年市場再一次陷入低迷之際，比亞迪的野蠻生長終于出現了崩盤跡象。

2010年爆發的經銷商“退網門”與大規模的市場部裁員暴露了分網銷售中的弊端，經銷商在比亞迪的壓貨與擁擠的銷售體系中苦不堪言，市場一冷便快速拋棄。自F3之后，比亞迪的F系、S系等系列的新轎車市場增長乏力，“逆向開發”的持續性再次受到抨擊。而王傳福最倚重的新能源戰略中，由于相關配套設施跟不上，被寄予厚望的“全球首款不依賴專業充電站的雙模電動車”F3DM在2010年僅售出400多輛。深圳比亞迪E6出租車爆炸事件又讓王傳福陷入產品安全的漩渦，一時間，“通過電動車實現自主品牌彎道超車”的戰略淪為笑談。2010年，比亞迪沒有完成汽車銷量再次翻番的計劃，僅售出50萬輛。

“過去我們犯了很多錯，主要是渠道擴張過快，忽略了渠道的質量；品牌宣傳與媒體關系做得不夠；品質方面沒有做好。”遭遇股價大幅跳水、凈利潤滑坡等危機，王傳福近三年在媒體面前都以謙卑的認錯者姿態出現。“2010-2012年，我們將用三年時間做戰略上的調整。”

認錯相對容易，改錯的過程則是痛苦的。2010年與2011年連續兩次大幅降薪致使人員流失嚴重。經銷商銳減為800家，年度銷量應聲下滑。去年，王傳福提出的全行業最高標準“4年或10萬公里”質保政策，直接后果是比亞迪售后利潤下降約80%。同時，比亞迪還在惠州斥資15億元打造了一座鐵電池生產基地，實現生產線自動化，而重資產投入給這時的比亞迪股價雪上加霜，凈利潤也下降90%以上。

但是回歸質量的戰略還是收到一定成效。2012年上半年財報顯示，比亞迪共售汽車20萬輛，銷量再度下滑，不過由于產品定位提升，營收反而增加了12.97%。年底推出的新車速銳也獲得了市場的積極反饋，盡管其發動系統還是借鑒了大眾汽車的設計，但是宣傳上更注重世界首創的遙控駕駛與自主設計的車型架構，上市僅三個月就售出了2萬臺，被寄希望為第二個“F3”。

改正錯誤的同時，王傳福的電動車情結依然執著，只是更加務實。“算筆經濟賬，現在私人購買電動車其實并不劃算。因此，只有在大里程的公交電動化領域打開局面，電動車才能有發展。”2013年，他終于承認私家電動車的時代還未到來，短期戰略也更偏向于電動公交化。他對電動車提出的銷量要求，主要是2，000臺以出租車為主的E6與6，000臺以公交車為主的K9，曾經大肆宣傳的F3DM卻沒有提及。而在私家車領域，比亞迪在2013年上半年推出搭載“鐵混技術”的混動車型“秦”。相比于高定價、配套設施不足的純電動車，混合動力是目前國際上新能源汽車的主流模式。

在形勢轉好的契機下，王傳福對今年的銷量要求僅是10%的增長率，這距離曾經喊出的“2015年成為國內老大”的口號相去甚遠。“寧可飛得慢一些，也不愿再摔跟頭了。”王傳福坦言，比亞迪未來仍將面臨很多困難，一方面是自身修為不夠，另一方面是自主品牌艱難的生存環境。經歷了快速躥紅的成功與迅速跌落的挫折后，王傳福在狂妄之余多了些謙卑。