集團化轉型企業戰略執行力評價研究

摘 要：本文結合對北汽集團的實際調研情況，應用適合度景觀理論，以系統視角從戰略、制度、文化三個維度構建企業戰略執行力NK模型，以適合度景觀值來反映企業戰略執行力發展情況，將生物演化理念引入到戰略研究中，分析戰略執行力發展的內在動態規律性以及演變路徑，嘗試解決戰略執行力與各影響因素以及因素組合間相互關系等問題。建議企業戰略執行力提升須按照一定的規律循序漸進，在發展過程中需要注意要素間的配合，否則就會出現適合度降低的情況，造成執行力發展的反復性或跳躍性。

關鍵詞：戰略執行力；集團化；適合度景觀；北汽

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A〓 文章編號：1003-9031（2014）09-0064-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.09.13

一、引言

企業集團是現代企業的高級組織形式，集團化已成為現代企業發展的重要趨勢之一，而集團化企業的發展戰略影響著企業管理模式[1]，因此戰略一直是企業發展所探討的主題之一。戰略體現了企業未來的發展方向，是決定企業生存和發展的關鍵因素[2]，但企業的戰略日趨同質化，亟需戰略執行理論的“智力支持”[3]。項目管理協會（PMI）在2014年的調查報告《職業脈搏調查》中顯示，只有9%的組織認為他們在成功地執行戰略計劃并實現戰略結果方面是優秀的，盡管61%的企業高管認為戰略實施對于企業很重要，但其所在組織中戰略制定與戰略實施之間仍存在很大差距。戰略成功包括戰略制定、戰略執行以及戰略執行力三方面[4]。戰略與戰略執行力對企業贏取競爭無疑都極其重要，但不論是企業還是學術界在評價兩者對企業的影響時常常重視戰略而淡化戰略執行力。戰略執行力欠佳成為企業的通病[5]，而理論界對于戰略執行力的相關研究還很零散[6]。

綜合近年來的文獻研究發現，學者越來越關注戰略執行過程所呈現出的復雜性、系統性、整體性、動態性等特征，并研究環境不確定情形下企業戰略執行的動態演變[7-9]。一些學者把戰略執行力看作是達成戰略目標的能力[10]，如國外學者Larry Bossidy，Ram Charan（2004）和國內學者張鐵男、張亞娟、韓兵（2009）。李亞龍（2013）指出，戰略（執行）是一個系統。本文以系統視角出發，以戰略執行力為著力點，在梳理國內外文獻研究的基礎上構建描述企業戰略執行力的理論框架，結合實證分析各因素對企業戰略執行力的影響效果，總結特定階段集團化企業戰略執行力的決定因素以及戰略執行系統演化路徑形態等，豐富戰略執行力在理論和企業實踐兩方面研究。

二、戰略執行力理論回顧

戰略一詞來源于軍事，應用于企業是在20世紀60年代。企業戰略理論的興起促使了很多新思想和新流派的產生。隨著企業環境變化，僅僅關注戰略本身的理論方法已無法解決企業所面臨的實際問題，因此研究重點隨之發生轉移，先后又涌現出競爭戰略理論、戰略聯盟等。21世紀以來針對企業環境不確定性加劇這一情形，學者開始關注企業戰略的系統性、動態性以及戰略與環境、創新、績效等之間的關系。

（一）戰略執行力內涵界定

關于戰略執行和戰略執行力這兩個概念，很多學者在研究過程中混同了兩者，但戰略執行是一個過程，而戰略執行力是反映企業執行戰略的一種能力[11]。為了解決戰略與產出績效之間的矛盾，學者Alexander（1985），Hrebiniak L. G.（1987），Kaplan R. S.和Norton D. P. （1990），A. Pettigrew（1991）等較早開始對戰略執行的研究。而后人在此基礎上對戰略執行的相關理論研究作出拓展，不同研究視角下的戰略執行力有不同的內涵。從組織視角出發，James（2006）認為企業戰略執行力是一種以行為為導向、要求人員參與其中的實踐活動，需要領導以及關鍵的管理技能。Martin， RL（2010）在一項調查中指出企業層級關系是嚴重影響企業戰略執行力的因素之一[12]。國內一些學者將戰略執行力定義為不同類型的能力，李旭陽（2007）等認為戰略執行力是企業將所具有的各個管理層次、經營決策單位、不同崗位員工聯系起來，執行企業的決策、制度、戰略和經營計劃并轉化為實際行動力的能力。也有一些學者于斌（2007）等則界定戰略執行力是一種通過有效組織和管理手段、將戰略目標付諸實踐的能力，是決策能力、組織能力、創新能力等集合。從過程視角出發，Noble（1999）認為戰略執行力是戰略被溝通、解釋、采納和行動的過程，并從銷售、制造、財務、研發、戰略中心及分配等環節構建了戰略執行網絡[13-14]。Pe-tri Aaltonen（2002）界定戰略執行力是將戰略轉變為行為的過程，這一過程通常與資源分配、組織結構變革、溝通以及戰略與組織激勵制度之間的協同密切相關[15]。也有學者結合資源觀、系統觀等來界定企業戰略執行力，例如薛云奎、齊大慶、韋華寧（2005）等認為戰略執行力為在企業戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力[16]。佟瑞、李從東（2013）從系統思維角度，構建產業技術路線圖技術戰略執行力模型，突出戰略執行力的根本動因是愿景和使命兩種動力機制[17]。

（二）戰略執行力的影響因素

Ichak Adizes教授曾以生物體與企業相類比，以此來研究企業的發展與衰落，如果將戰略執行看作一個生物系統，戰略執行過程就是一個多因素影響驅動下的復雜過程，戰略執行力作為這一系統的主要驅動力，也受各種因素影響。在這一過程中，影響因素可以看做是戰略執行動態發展過程中的基因，它們之間的變異和重組決定了戰略執行系統的外在表現。將生物演化理念引入到戰略研究中來，這已成為研究企業戰略問題的一個新視角和新前沿[18]。

在上世紀的八、九十年代，由于研究目的各有差異，學者們對戰略執行力概念的界定也眾說紛紜，一些學者對此提出了具有概念性或描述性的構成框架，每個框架所包含的要素個數與種類也有所不同[19]。Fevzl Okumus在對這些文獻進行總結之后指出戰略執行力的構成要素包括環境、戰略制定、組織架構、領導、人員、溝通、文化、計劃、控制反饋機制、資源分配以及外界伙伴等[20]。一些學者又在此基礎上做出了補充，將結構、管理技能納入其中。之后大多數研究對于關于戰略執行力測量指標的選取并沒超出這一理論框架，僅是進行了要素的組合與舍棄，側重不一。其中具有代表性的觀點有：Andreas Raps（2004）提出文化、組織、人員以及控制系統和工具是構成戰略執行力的關鍵要素[21]；Eric、Stanley 和 G Tomas （200

5）指出組織結構與戰略行為是構成戰略執行力的兩大重要因素[22]；Danijel Pucko 和 Tomaz Cater （2008）提出計劃行為、組織、人員以及領導控制是構成戰略執行力的關鍵因素[23]。

國內方面具有代表性的觀點有薛云奎（2005）和徐萬里（2008）等學者的研究。薛云奎（2005）等認為共識、協同和控制是戰略執行力的三大構成要素，且都對戰略執行的效果有顯著影響，但也發現協同與控制的作用相對突出，共識對于目前中國企業戰略執行有效性的貢獻相對有限[24]。徐萬里（2008）等通過文獻回顧與理論分析，利用質化研究和定量研究相結合的方法，認為中國企業戰略執行力由戰略維度、企業制度維度和企業文化維度共同構成，并構建了完整的測量量表[25]。其中戰略維度包含戰略制定、戰略分解和戰略監控三項影響因素；企業制度維度包含人力保障制度、人才使用制度、考核激勵制度和組織協作制度 四項影響因素；企業文化維度包含理念文化、公正文化和激情文化三項影響因素。總的來看，這一量表從戰略、制度、文化三個維度出發囊括了戰略制定、戰略分解、領導、溝通、人員、工作氛圍等等因素的作用，具有一定代表性。因此，本文的研究也采用了徐萬里（2008）等人所開發的量表。

三、研究框架設計

（一）理論方法

本文所采用的適合度景觀理論起源于生物學，以高峰和低谷的三維景觀來演示生物進化的過程，其中各個節點代表可能產生的生物基因組合，而高度則表示生物生存的適合度，物種在適合度景觀中尋找最佳適合度值的這一搜索過程就表示其進化過程。在生物進化過程中，基因型和表型之間存在復雜關系，基因影響著生物的外在表現。適合度景觀即在基因型與表型之間建立一種映射關系，以呈現出生物體崎嶇不平的適合度景觀，這些影響和變化最終決定了生物體系統的適合度值。這一理論如今逐漸被應用于管理、經濟學領域。它對于描述復雜系統結構運行過程、揭示系統演化路徑具有重要意義。

本文將戰略執行力發展變化視為生物演化過程，戰略執行力適合度值等同一個生物系統景觀值，而影響它景觀的各個維度可以被視為作用于生物體的基因，不同維度狀態組合的變化會導致戰略執行力景觀的變化。NK模型構建是用來表征適合度景觀的常用方法，其主要方法原理是，當某個基因發生突變或者是與其有上位關系的基因發生變化時，取（0，1）均勻分布的隨機變量中某一隨機數，作為該基因的適合度值（用wi表示），整個系統適合度景觀值則為所有基因適合度的平均值。

（二）方法設計及數據收集

因為研究者對于企業的戰略無法進行有效控制，加上我們無法從先前文獻或實證結果在進入田野調查前推導出命題，而現有理論仍存在未解決的問題，因此，本文采用案例研究方法較為合適。

本研究案例為中國北京汽車集團有限公司（簡稱北汽集團），包括集團母公司部室及下屬企業部室。“十一五”以來，北汽集團開始實施“走集團化道路、實現跨越式發展”戰略，通過整合集團內外上下游產業鏈的有效資源，建立起整車制造、零部件、服務貿易、研發和改革調整五大平臺，實現結構調整的重大突破，已成為中國汽車企業集團中產業鏈較完整、產品門類較齊全、新能源汽車產業化步伐最靠前的企業，是首都高端經濟產業及現代制造業的重要支柱。北汽集團十年來的快速發展，是中國汽車工業近十年來大發展、大繁榮的歷史縮影，同時也是具有典型代表性的實現集團化轉型的企業之一。

本文采用多來源數據，包括10位集團高層領導，10位集團部室負責人，100位下屬企業負責人共120份問卷，其中有效問卷101份。此外輔之以總裁、副總裁、部門經理高層訪談以及一線實地調研。在訪談與調研過程中，總結出北汽在戰略集團化轉型進程中出現的不適癥，并凝練出16條癥狀原因。戰略是引導集團將現實實力變為生產力的關鍵，戰略執行力則是實現戰略這一功能的推力。根據表1可以發現，影響戰略集團化轉型的主要因素有戰略制定、組織制度、文化氛圍。因為戰略執行與戰略執行力兩者相互影響，所以這三個因素也是影響集團戰略執行力發展的主要因素。北汽已明確提出集團化發展戰略，在產業結構升級、服務貿易業務、產品結構調整等方面也提出了具體的戰略發展目標，但對于戰略執行的效果和效率缺乏調查和反饋。當前在具體戰略目標的引導下，為了度量戰略決策的效果及可行性，就必須對整體企業的戰略執行力作出評估。

（三）維度分析

戰略執行力由戰略維度、企業制度維度和企業文化維度共同構成。綜合前人文獻研究結果，以及實地調研分析，本文從戰略維度、企業制度維度和企業文化維度三個維度來評價企業戰略執行力。在已有研究的問卷構架基礎開發戰略執行力評價表。

前述已經分析了國內外學者對于戰略執行力影響因素、影響維度的研究，本文結合已有成果以及北汽集團實際情況所確定的三個研究維度中，戰略維度包含戰略制定、戰略分解和戰略監控3項影響因素；企業制度維度包含人力保障制度、人才使用制度、考核激勵制度和組織協作制度4項影響因素；企業文化維度包含理念文化、公正文化和激情文化3項影響因素。每個維度與其下影響因素之間構成局部小系統。三個研究維度下的十個影響因素最終形成33個測項，包括了對戰略形成、戰略管控、人力資源、員工共識、考核制度、文化氛圍等關鍵問題的考量。筆者在此問卷的基礎上，接下來著重分析各維度作用下對于戰略執行力發展的影響，以系統視角探索戰略執行力發展動態規律。

四、模型構建

Kauffman（1995）通過構建NK模型來描述適合度景觀，其中N表示系統景觀中的元素個數，而K表示系統內N個要素中某要素與其他要素間所具有相互關系數，是說明系統復雜程度的關鍵參數，其中K

NK模型通過改變要素關系模擬出不同狀態時要素間相互作用下系統的適合度景觀，從而揭示復雜系統的演進規律。其中，每個山峰表示適合度值的一個局部最優解，最高的山峰則代表全局最優解，系統適應過程就是在適合度景觀中攀爬高峰的過程。在模型中以（0，1）之間的某個數值來代表i要素適合度值wi，其中0表示完全無影響而1表示有絕對影響，根據Kauffman對大量模型研究后發現，要素參數數值對模型構建的最終結果并不敏感，因此模型可以進一步簡化為各要素僅存在0和1兩種狀態。將i要素變化對于整體系統的影響權重記為Pi，系統整體適合度W（S）則可表示為如下：

本文所選用的戰略執行力測度量表是經過信效度檢驗、利用結構方程所開發出來的量表。對回收來的101份有效問卷在SPSS 18.0中進行信效度檢驗可知，量表總體內部一致性系數即克隆巴哈系數（Cronbach’s coeffi-

cient alpha）為0.971，說明其內部一致性較好，其中3個維度變量的可靠性系數最小值為0.782，大于0.7，說明該問卷具有較高的信度。另外問卷中的所有指標標準化因子負荷在0.614～0.905之間，均大于0.6，所得問卷具有可靠性和有效性。

通過對北汽集團領導、集團部室、企業領導進行問卷調查，問卷共涉及33個題項，按里克特五點量表法作答，各維度得分取平均值后，得分如圖1所示，可以發現當前北汽的企業制度與戰略執行力不相匹配，其中“人力保障”這一項得分最低，說明企業在“無足夠人選執行所定戰略”、“接位人選斷層”、“上層對當前及今后企業人力資源現狀不明晰”等方面存在問題比較突出。

接下來對三大維度下的數據進行歸一化處理將結果小于平均值的相應要素狀態定為0，大于平均值的對應要素狀態定為1，對各組合狀態的戰略執行力得分取均值作為對應狀態下的企業戰略執行力適合度值。

布爾超立方體描述出企業戰略執行力適合度景觀，其中，只改變一個要素狀態時，改變企業制度要素狀態所獲得的企業戰略執行力提升效果最顯著為0.509，其次是戰略維度0.478，再次是企業文化0.471；而同時提升兩種要素狀態時，提升企業制度和企業文化兩種影響要素所獲得的企業戰略執行力提升效果最顯著為0.564，其次是戰略維度和企業制度為0.510，再次是戰略維度和企業文化為0.502。

內容以布爾超立方體來表示如圖2所示，在該模型中，各要素間在上位相互作用下形成系統適合度景觀，箭頭指向表示從一個景觀值向另一個景觀值攀爬的過程，每個頂點都代表了一個適合度值，其中系統具有“111”的最優組合，系統全局最優適合度值為0.712。

從景觀模型可以看出，隨著系統要素組合的改變系統存在不同的適合度值，代表了不同階段企業戰略執行力的適合度值變化，在000組合下系統適合度值最差，而改變任意一個要素狀態其適合度值都會得到提升，其中企業制度這一要素狀態的改變給系統適合度值帶來的提升度最大。此外由布爾超立方體圖可知整個企業戰略執行適合度景觀存在000—010—011—111的最優路徑，即按照“企業制度——企業文化——戰略維度”的發展路線順序調整系統要素狀態。

五、結語

從上述模型構建中可以發現，單一要素和要素間的配合也對系統適合度景觀均有較大影響，會得到不同的局部最優解。本文從上述模型中得出如以幾點結論：

（一）當企業想通過改變一種影響要素來提升企業整體戰略執行力時

合理的企業制度安排——包括完善的人力保障制度、人才使用制度，合理的考核激勵制度和有效的組織協作制度——相對于其他兩種要素來說可以發揮更顯著的提升效用。

（二）當企業有一定的發展基礎

可以通過改變兩種要素狀態來提升企業整體戰略執行力時，健全的組織制度和良好的企業文化作相匹配，作為為發展戰略執行力的支撐，可以使企業戰略執行力適合度景觀值達到局部最優，高于其他任兩種要素組合狀態下的適合度值。企業要在明晰各項制度的基礎上，將工作重點放在建設與企業制度相匹配的企業文化上。

（三）企業在提升整體戰略執行力的過程

可以遵循“企業制度——企業文化——戰略維度”的發展路線順序調整系統要素狀態，使每階段都可到達局部最優適合度值。其他路線雖然最終也能達到全局最優，但在調整要素狀態的過程中會出現適合度降低的現象，并非企業戰略執行力發展的最優路徑。

模型顯示，戰略、企業制度與企業文化對于企業戰略執行力的提升具有顯著影響，但企業戰略執行力提升必須按照一定的規律循序漸進，在發展過程中需要注意要素間的配合，否則就會出現適合度降低的情況，造成執行力發展的反復性或跳躍性。■

（責任編輯：張恩娟）

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（下轉第81頁）

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