企業(yè)成長迷局：收縮還是擴張

擴張與否，對于企業(yè)來說，是戰(zhàn)略方向問題，但更多是執(zhí)行問題。該冷靜想想，現(xiàn)在延伸的時機是否成熟，延伸到什么產(chǎn)品，該如何切入，由誰去做，怎么做？

是選擇專注一個產(chǎn)品，還是選擇多產(chǎn)品擴張？這個話題早已被談爛，無論是正方還是反方，均各執(zhí)一詞，隨手都能舉出一大堆的成敗案例。如果僅以結(jié)果來看，這個問題幾乎是無解，仍然會繼續(xù)困惑無數(shù)管理者，只是有一個問題一直被所有談?wù)撜吆雎裕褪窃谄髽I(yè)里，是誰在負責延伸，怎樣在延伸。

擴張與否，對于企業(yè)來說，是戰(zhàn)略方向問題，但更多是執(zhí)行問題。沒有哪個企業(yè)不想做產(chǎn)品延伸，延伸到多個產(chǎn)品，可以回避單一產(chǎn)品的風險，又可多賺錢，是誰都會有沖動去干。咨詢顧問和學院老師們可以輕松說你該聚焦還是延伸，反正執(zhí)行落地的不是他，只是放到企業(yè)管理者這個層面做決策，就該冷靜想想，現(xiàn)在延伸的時機是否成熟，延伸到什么產(chǎn)品，該如何切入，由誰去做，怎么做？

產(chǎn)品延伸的兩種方向

這些天圍繞一個老板的嬰兒理發(fā)器品牌，討論下步是聚焦還是延伸，大家意見不一。在理發(fā)器的生意穩(wěn)定之后，他曾經(jīng)將產(chǎn)品延伸到嬰兒暖奶器、消毒器、吸奶器等小家電，效果并不是很好，于是開始懷疑是不是延伸有誤，是不是該將企業(yè)產(chǎn)品聚焦，只做理發(fā)器，并且只做嬰兒理發(fā)器，然后聚焦嬰兒理發(fā)器來做各種功能、設(shè)計風格的系列延伸。也許是中了“定位論”的毒，他認為一個品牌只能代表一個產(chǎn)品，并且還必須將這個產(chǎn)品框定在某個價格區(qū)間上，比如只做中高端，不做中低端。

問題是，理發(fā)器的市場格局已經(jīng)在變化，他想只專注做中高端的理發(fā)器，但很可能最后連中高端都守不住，辛苦培養(yǎng)起來的理發(fā)器市場，就拱手讓給后進入的市場攪局者了。專注一個產(chǎn)品所帶來的一些直接后果，可能他也有考慮，一是雞蛋放在一個籃子的風險，如果理發(fā)器被對手顛覆了，自己就會全軍覆沒，二是單獨一個產(chǎn)品，所貢獻的生意比重，在代理商和門店老板那里，都是微乎其微的，占比這么小的生意，又需要代理商投入很多人力物力去做門店分銷和終端的動銷，并且無賬期，費用還卡的特別死，會有好的結(jié)果嗎？退一步，如果自己投入人力去做這個小眾產(chǎn)品的分銷和動銷，需要多么龐大的銷售隊伍，光靠這一個產(chǎn)品，可以養(yǎng)活嗎？

我個人更偏向于產(chǎn)品延伸，有兩個方向可以去發(fā)展。在這之前，有必要先重新回顧下，到底什么是品類，什么才是真正意義上的定位，否則即使做了品牌延伸，也是走入誤區(qū)。在定位最開始的定義里，品類是為了滿足消費者某一類需求的產(chǎn)品總和，定位所要確定的，就是這個需求的品類，而不是其中的某一個產(chǎn)品，否則就犯了最簡單的“產(chǎn)品導向”錯誤。

所以嬰兒理發(fā)器的定位發(fā)展，產(chǎn)品延伸的兩個方向，一是以“解決給0～3歲寶寶理發(fā)”為核心需求，以理發(fā)器為核心產(chǎn)品，逐步延展到周邊的理發(fā)圍布、理發(fā)爽身粉、理發(fā)后的配套洗發(fā)用品、吹風機等；二是由電器的共有屬性來推演，以“解決嬰兒日常生活所需的生活小家電”為方向進行延展，也就是延展到嬰兒暖奶器、消毒器、吸奶器等小家電。前一種延伸跨越了電器品類，整個供應(yīng)鏈資源無法共享，需重新建構(gòu)，不支持朝這個方向延展，后一種延展到嬰兒小家電，不僅可共享供應(yīng)鏈和渠道網(wǎng)絡(luò)資源，更能與企業(yè)的研發(fā)、市場和銷售等人力資源吻合，會更為務(wù)實。

品牌延伸執(zhí)行的三大關(guān)鍵點

但是這個老板會說，他已經(jīng)嘗試過延展到暖奶器、消毒器等其他小家電品類，結(jié)果已證明是行不通的，根本賣不動。只是他是否曾反省過自己，他確實是延伸了，但是是用另外一個新品牌來延伸到小家電產(chǎn)品的，根本無法共享其理發(fā)器品牌的知名度與渠道網(wǎng)絡(luò)資源。另外他居然還用賣理發(fā)器品牌的隊伍，去賣新品牌的小家電，同一個銷售隊伍操作同一個品牌的新產(chǎn)品都往往無法存活，更何況是同時操作兩個品牌，業(yè)績考核上也沒有進行區(qū)分，怎么可能做得起來。

絕大多數(shù)做品牌延伸失敗的老板，都喜歡把自己的失敗歸結(jié)為延伸上的失敗，而不反省自己延伸的時機和方法本身就是錯誤的。要進行有效的品牌延伸，道理其實很簡單，無非是三點：一是有關(guān)聯(lián)性的延伸，與定位匹配，不要跨界太大，與企業(yè)的研發(fā)、渠道和供應(yīng)鏈資源無法共享，二是講究延伸的時機，只有在專注于一個核心產(chǎn)品并已經(jīng)活下來后，才能去考慮；三是要有能負責新產(chǎn)品切入及上市的人才，如果沒有合適的人來統(tǒng)籌新品項目，又沒有銷售團隊全力主推，也是徒勞。

關(guān)聯(lián)性延伸，與企業(yè)的研發(fā)、渠道和供應(yīng)鏈資源共享，已無可非議。當品牌代表著很強烈的物質(zhì)需求時，延伸面會比較小，比如霸王防脫洗發(fā)水，用來延伸細分的功能性洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品，會比較合適，至于去做涼茶，顯然就遠了，且不說心智聯(lián)想匹配等比較虛的話題，光在研發(fā)、渠道和供應(yīng)鏈資源上就基本是完全分離的，那要延伸成功，需要重新創(chuàng)建一套系統(tǒng)，投入大，也很不容易成功。但如果說是像維珍這種品牌，品牌給人的聯(lián)想已不是滿足物質(zhì)需求，而是滿足精神需求了，如創(chuàng)新、顛覆傳統(tǒng)等，所以即便橫跨航空、保險、食品等大的品類時，它也可以去挑戰(zhàn)。

至于延伸的時機，道理不用多說，做生意講究“一專多能”，一開始必須專注，在核心產(chǎn)品上做到足夠好，市場份額至少在30%以上，且各類渠道網(wǎng)點均已導入之后，企業(yè)再考慮擴張，否則就專心做好自己的核心產(chǎn)品。自己的一口蛋糕都還沒吃到口，就想著把手伸到別人的口袋里，是中國很多小企業(yè)老板的通病，太過于急功近利，這個時候做的產(chǎn)品越多，死的也越快。

人才，是品牌延伸成敗與否的關(guān)鍵

不過這些也不是定論，如果企業(yè)里確實有能人，能夠獨當一面，具備創(chuàng)業(yè)能力，能統(tǒng)籌研發(fā)、生產(chǎn)、后臺運營、市場和銷售等各板塊，并能極其敏銳地捕捉到任何一個新產(chǎn)品的切入機會，迅速從某一個渠道的終端找到突破口，快速動銷，那還等什么呢？哪怕核心產(chǎn)品做的還不夠好，也可支持這個能人趕緊帶領(lǐng)一幫人馬開始干，新舊產(chǎn)品在渠道和終端互相拉動，會進一步帶動品牌整體的生意增長。

人，是做成一切事情的關(guān)鍵。像維珍這么龐大的一個企業(yè)集團，一個品牌能涵蓋醫(yī)藥、航空、食品、飲料等多個品類，并且都能做的成功，并不是說靠維珍“創(chuàng)新、顛覆傳統(tǒng)”的品牌撐著，就想延伸什么就延伸什么了，這里面最關(guān)鍵的是人，是因為布蘭森天才的識人和用人才能。選準了人，才成就了事，才讓大家看到，原來不聚焦一個產(chǎn)品或一個品類，品牌多元化延伸同樣能成功。

對于嬰兒理發(fā)器的老板來說，他在理發(fā)器市場已占據(jù)了60%以上的份額，盡管整體市場仍在快速增長，并且有相當多的市場空白仍等著他去占領(lǐng)，但如果有合適的人，他可以去嘗試延伸。只是這種延伸，就別再用新品牌延伸了，要做就用已經(jīng)有一定知名度的理發(fā)器品牌延展過去，統(tǒng)領(lǐng)暖奶器、吸奶器、消毒器等產(chǎn)品，并且要啟用一個專職的負責人和銷售團隊負責人來負責新品的研發(fā)及上市推廣。

不必擔心產(chǎn)品延伸后，消費者會不會認為自己做理發(fā)器就不專業(yè)了。請多站在消費者的角度來思考，對于小家電產(chǎn)品，消費者心目中是沒有太強的技術(shù)壁壘的，這不同于空調(diào)等高技術(shù)難度的大家電，做理發(fā)器和暖奶器，在消費者心目中并沒有什么特別，請別總是自我認定為理發(fā)器專家，消費者可不這么想。

另外，有一些執(zhí)行的關(guān)鍵點，是管理者不得不在產(chǎn)品延伸的時候注意的。首先必須組建一個由市場、研發(fā)、銷售人員加入的項目團隊，有明確的項目分工和推進計劃；其次對每個品類、產(chǎn)品和市場切入點的選擇，都必須進行足夠充分的分析，確實可以找到能賣貨的切入點和盈利模式，才考慮進入，否則就放棄這個新品的延伸，項目團隊必須將每一個延伸的新品，都當作一次重新創(chuàng)業(yè)；三是延伸的新品，要講究節(jié)奏，做一個，再培養(yǎng)一個，一個一個地做，不要一下子就推很多款；四是對執(zhí)行的銷售團隊，必須與老品區(qū)分考核，在業(yè)績提成上對新品有足夠的側(cè)重，并在代理商導入、門店分銷和終端動銷上有清晰的指標與完善的跟進考核動作，否則延伸到新品，絕對是找死。