施工企業(yè)的合同管理與成本控制

摘 要：施工合同的簽訂是項目全過程施工管理的前提和基礎(chǔ)。它不僅依據(jù)現(xiàn)行的法律、法規(guī)，包括建筑法、合同法和招標(biāo)投標(biāo)法以及相關(guān)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)性文件進行簽訂，而且調(diào)解施工合同各主體之間不對等的利益關(guān)系。此外，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中應(yīng)對發(fā)生的各種耗費，包括廣義成本控制的成本預(yù)測、計劃、分析、日常控制和考核等一系列環(huán)節(jié)；狹義施工階段的成本進行控制。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；成本管理；成本控制

成本管理是建筑施工企業(yè)項目施工管理的核心內(nèi)容，而成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此建筑施工企業(yè)不僅要做好合同管理工作，而且要在工程管理方面降低企業(yè)成本，做好成本的預(yù)測、計劃、控制和核算工作，促進建筑施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

1 合同管理在施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用

1.1 合同管理與投標(biāo)工作的聯(lián)系

施工企業(yè)投標(biāo)工作的核心是編寫投標(biāo)文件，其主要內(nèi)容有投標(biāo)書、報價清單或概預(yù)算書、施工組織設(shè)計等。這就確定了合同的三大目標(biāo)：

（1）工期：包括工程的總工期，工程開始、工程結(jié)束的具體日期以及工程中的一些主要活動的持續(xù)時間。它在合同協(xié)議書中，在施工進度計劃中規(guī)定。

（2）價格：包括工程總價格，各單項工程的價格（又叫單價）。它們由中標(biāo)通知書，合同協(xié)議書或報價單來定義，是承包人完成工程責(zé)任所應(yīng)得的報酬。

（3）工程質(zhì)量、規(guī)模和范圍：如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范，這由圖紙、規(guī)范、合同條件、工程量表來確定。合同管理就是通過規(guī)范管理約束施工過程中的具體活動，來保證這些目標(biāo)的實現(xiàn)。在制定這三大目標(biāo)時，要考慮企業(yè)的經(jīng)濟實力、技術(shù)能力以及盈利能力等綜合因素的承受力，考慮合同簽訂后其履行能力的可行性。因此，投標(biāo)工作是合同管理目標(biāo)的確定工作，是合同管理的基礎(chǔ)工作，投標(biāo)水平的高低直接影響施工企業(yè)的盈虧有，合同談判、合同評審，都只是減少合同目標(biāo)風(fēng)險系數(shù)的行為。

1.2 合同管理與項目管理的關(guān)系

施工項目管理是施工企業(yè)對一個工程項目產(chǎn)品的施工過程及成果進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目管理是合同管理的具體實踐，項目經(jīng)理部是依據(jù)施工合同而成立的。工程項目中標(biāo)了，才有可能成立項目經(jīng)理部。成立項目經(jīng)理部是合同管理的繼續(xù)，項目經(jīng)理部與企業(yè)之間簽訂的內(nèi)部承包合同是合同目標(biāo)的具體化。工程項目管理以合同管理作為起點，施工合同確定工程項目的質(zhì)量、工期、價格三個目標(biāo)值，這三大目標(biāo)正是項目經(jīng)理部控制質(zhì)量、進度、成本三個方面的依據(jù)，是將施工合同的目標(biāo)作為項目實施的目的、工程項目的實施和管理全部工作都可以納人合同管理的范圍，合同管理配合項目實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。從上述看，合同管理是工程項目管理的核心，工程項目管理圍繞著合同管理而進行。

2 施工企業(yè)項目管理中存在的問題

2.1 對工程成本管理認識上的誤區(qū)

建筑施工企業(yè)工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確，職責(zé)清晰，各司其職，但卻弱化了成本管理責(zé)任。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2.2 企業(yè)體制不健全，責(zé)、權(quán)、利不對稱

在現(xiàn)實生活中，普通存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大，但風(fēng)險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損，正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目經(jīng)營者對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制欲管理模式是漠不關(guān)心，可能導(dǎo)致工作的失誤，給企業(yè)帶來不必要的損失，所以企業(yè)對實施過程，個人的行為進行控制、約束、跟蹤監(jiān)督。

2.3 缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差

近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地。有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存與發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，增加了大量的無效成本，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)以謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征，缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機制。

3 加強施工企業(yè)成本管理與成本控制的對策

3.1 抓好合同管理，減少工程索賠

施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制，針對目前工程量清單投價，施工單位往往采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的方式承攬工程，作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關(guān)，主動控制。嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經(jīng)濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外對施工單位及材料供應(yīng)商不履行的約定義務(wù)及時提出及索賠，使成本得到有效控制。

3.2 加強施工單位競投標(biāo)過程監(jiān)管

在建筑市場競爭異常激烈的今天，施工單位在投標(biāo)過程中使工程報價既能體現(xiàn)自己的水平又切合工程實際，提高競爭能力，成為工程中標(biāo)的關(guān)鍵。建筑施工企業(yè)要以成本加利潤確定投標(biāo)價格，結(jié)合本企業(yè)的在建或已建完同類工程，確定利潤率。在確定合適利潤率的報價情況下，為工程成本管理打好基礎(chǔ)。在確定合理價格同時，應(yīng)靈活運用不平衡報價法、多方案報價法、增加建議方案法等投標(biāo)技巧，增加施工企業(yè)合理利潤。

3.3 控制直接和間接成本

施工企業(yè)的管理目標(biāo)是實現(xiàn)利潤的最大化，而利潤的最大化來自于嚴格的成本費用控制。在施工過程中，最大的成本支出來自材料成本、人工費用和機械施工費用三大類。目前各施工企業(yè)在直接成本方面基本上做到了有效降低成本，而忽略間接成本的節(jié)約，間接成本指為了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工經(jīng)營性成本，間接成本的節(jié)約可起到很好的成本控制作用。由于各施工項目的具體條件不同，施工組織設(shè)計和管理決定了工程成本的投入，只有提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，積極研究采用各種新工藝、新技術(shù)才能帶來施工中技術(shù)成本的節(jié)約。

4 結(jié) 語

施工企業(yè)項目管理與成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量的前提下，主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理對項目實施的全過程所發(fā)生的費用、通過、計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)。科學(xué)的降低成本費用，必須以提高經(jīng)濟效益為目的，認真分析影響施工成本的主要因素，強調(diào)項目在抓質(zhì)量、抓進度的同時，對工程中的人、機、材、費實行“預(yù)測預(yù)控分析對比”的方法進行管理與控制，使項目施工成本始終處于受控狀態(tài)。

參考文獻

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