農村商業銀行戰略轉型升級動因、模式與路徑

摘 要：戰略轉型升級是農村商業銀行面臨的重大現實問題。面對內外眾多的挑戰，農村商業銀行可從成為超級區域型銀行、社區精品銀行、合縱連橫實現普惠金融、智慧銀行四種模式實現轉型升級，具體實施路徑包括服務對象、理念、方式、組織架構、業務結構、盈利模式、全面風險管理體系、公司治理機制等八個方面。

關鍵詞：農村商業銀行；戰略轉型；動因；模式；路徑

中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）02-0063-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.02.14

一、引言

全球經濟跌宕起伏，中國經濟正艱難轉型，國內資本市場資本約束的壓力、保險市場的快速發展、利率市場化的提速、金融脫媒深化以及互聯網金融的沖擊，銀行傳統的經營模式正在受到擠壓，如果固守傳統、坐吃利差，未來可能將面臨生存危機。這就迫切農村商業銀行改變原有的競爭方式，對自身發展戰略進行重新審視和調整，重新梳理銀行經營轉型的思路和方向，確定戰略轉型目標，才能在日后新的競爭環境中獲得新的、持久的、可持續的競爭優勢，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

在深刻認識到戰略轉型升級才是農村商業銀行發展壯大的根本途徑后，現在每一家農村商業銀行都在認真思考如何發揮自身優勢，加快轉型升級，走可持續發展之路這個戰略性問題。農村商業銀行如何迎接戰略轉型中面臨的挑戰，準確制定戰略轉型目標，優化戰略轉型路徑，開創一條有自己特色的轉型之路呢？

二、文獻綜述

關于商業銀行戰略轉型，已有不少國內專家學者對這方面做了專門研究，提出了很多建設性的研究方案。趙連友（2011）認為商業銀行應該明確差異化的市場定位和客戶定位，重筑組織架構，進行結構調整，加速國際化進程，推進銀行業務和盈利渠道的多元化，最終實現從本土的、單一的融資中介向國際化、全能型的國民財富管理銀行轉變[1]。王月輝（2013）闡述了\"金融脫媒\"的產生及基本機理，從經營理念革新、業務管理體制轉型、營銷模式變革和業務結構優化等方面，就我國商業銀行對公業務轉型路徑選擇給出了若干建議[2]。施高峰等（2013）分析了我國商業銀行的零售業務發展現狀，認為應將商業銀行零售業作為利潤增長點，并將之作為商業銀行經營方式的轉變路徑[3]。魏苗（2012）主張銀行業必須實行戰略轉型，轉變以規模擴張為核心的外延粗放型增長方式，轉向以降低資本消耗、減少資本占用的中間業務為核心的內涵集約型增長方式，以實現銀行業利潤最大化和社會效益最大化[4]。周民源（2012）從經濟、金融和制度等層面探討我國商業銀行轉型的外部動因，并提出了我國商業銀行轉型的目標定位，并從發展模式、經營模式、管理模式、競爭策略和服務實體經濟功能等五個方面，提出了符合我國商業銀行特征的轉型路徑[5]。秦漢鋒（2013）主張商業銀行只有在實體金融、差異發展、科技金融、普惠金融等“十大金融”領域以及機制治理方面求新求變、科學規劃，才能探索出一條適合中國特色的銀行業轉型發展之路[6]。壽梅生（2013）認為中國銀行業面臨經濟增長下行、經濟結構調整、利率市場化、金融脫媒加速、銀行業市場從賣方向買方市場轉變以及銀行業競爭日益加劇多重壓力挑戰，銀行業必須從科學發展的高度積極謀劃轉型[7]。

農村商業銀行戰略轉型勢在必行，已成為一個新興課題，學者提出的建議值得參考借鑒，但也要結合各自銀行自身實際情況，具體地有針對性的分析自身轉型所面臨的困境，從而制定符合自身特點的戰略目標，只有這樣才能推動順利轉型，促進自身的健康可持續發展。

三、農村商業銀行發展戰略轉型面臨的挑戰

（一）外部驅動因素

1.國家經濟發展方式的轉變。宏觀的經濟發展方式轉變，必定會影響到農村商業銀行運營方式。農村商業銀行需要轉變經營發展方式，積極適應、支持和推動國家經濟發展方式轉變，才能在經濟結構調整中把握更多的發展機會。

2.監管部門的監管方式的轉變。銀監會根據新巴塞爾III的要求，對農村商業銀行資本充足率、動態撥備、杠桿率、流動性等四大監管工具也提出了新的更高要求，這將對農村商業銀行的資本管理、風險資產擴張、盈利能力、流動性產生深遠的影響。

3.貨幣“虛增”背后隱藏著大量資金在金融系統內部空轉的風險。銀行同業、理財、票據、衍生品等杠桿業務領域迅猛發展，包括信用風險、流動性風險、操作風險、市場風險、利率風險、信息系統風險等在內的各類潛在風險都可能積累增大，而其中所逐漸累積的風險敞口又是通常被農村商業銀行所忽略的。必須重視正在發生深刻變化的銀行業風險特征，高度警惕、嚴密布防，全面提高風險防控能力。

4.銀行與非銀行金融機構的業務邊界越來越模糊。特別是在信貸規模管制的背景下，銀行、信托、保險、證券、基金等機構相互合作、互借通道，以非標融資為核心的業務和工具創新如雨后春筍，社會融資規模不斷創出天量。由于金融產品的復雜性和分業監管的局限，這種隱含監管套利的創新合作在不斷推高規模的同時，也拉長了金融風險鏈條，增加了金融系統的風險。

5.隨著我國經濟的發展，個人家庭財富積累和收入水平逐漸提高。客戶的金融意識日益增強，傳統的存取款業務已經無法滿足個人客戶的需求，要求農村商業銀行必須提供更多種類的金融服務來吸引更多的客戶。

6.以網絡金融、移動金融為代表的“新金融”的出現，將顛覆客戶金融消費模式和銀行服務方式，挑戰傳統競爭優勢。互聯網企業利用所掌握的海量用戶數據，開始逐步將服務由支付滲透到轉賬匯款、小額信貸、現金管理、資產管理、供應鏈金融、基金和保險代銷等領域。這些都是農村商業銀行未來的核心業務領域或轉型重點領域，面臨嚴峻的挑戰。

（二）內部存在問題

1.業務轉型存在一定的阻力。農村商業銀行簡單擴大信貸規模賺取利差的方式獲取穩定的收益而大力發展中間業務的經營環境受到社會環境的制約，導致業務轉型內生動力不足。同時，由于面臨信息不對稱、貸款難擔保和業務成本高等現實困難，農村商業銀行小微企業信貸業務發展不多。

2.傳統盈利模式急需變革。隨著利率市場化改革的不斷推進，企業通過債券和股市直接融資增加，對信貸的需求會越來越少。“金融脫媒”現象沖擊著農村商業銀行傳統的經營模式，長期以來依靠存貸款利差和同業市場的盈利模式面臨著不可持續的風險。

3.大多數農村商業銀行已經建立了一套具有較強科學性和嚴密性的內控制度，初步形成了相互制約、相互監督的內控機制，但是內控效果不甚理想。公司治理依然存在缺陷，委托代理問題的存在，使股東大會、董事會、監事會和管理層之間權責不明，難以達到有效制衡。內部架構不夠合理，經營、管理理念不夠完善，內控文化尚沒有得到真正的建立，獲取信息的渠道單一，風險控制存在不足，稽核體制尚未理順，工作規范化程度較差，部分內控制度的建立有時滯性。

四、農村商業銀行戰略轉型升級的模式

（一）向上發展，積極重組并購，成為超級區域型銀行，進而發展成為全國性銀行

一是開拓城市與農村交接地帶，擴大服務范圍；二是跨區域收購國有商業銀行撤并的機構和網點，并購周邊信用社等，充分實現資源的合理配置，在更大范圍樹立品牌形象；三是行業之間進行業務聯合，實現互利共贏；四是進行綜合化經營，增加金融租賃業務，創建基金公司，實現不同行業、不同產品的聯動，擴展營銷深度，擴大增值空間，從而分散經營風險，降低風險系數。

（二）向下扎根，成為社區特色、精品、專業、專注的銀行

這一戰略關鍵的成功因素是差異化的競爭，需要農村商業銀行在各方面做深做細。首先，根據自身優勢，選擇一個與眾不同的戰略定位，展示自身經營的特色；再細分市場向縱深發展，為不同的目標客戶群體設計一系列特色的產品和優質服務，打造精品銀行；在正確的市場細分和市場定位的基礎上，要堅決避免陷于與大銀行拼機構、拼大客戶、拼網絡，走自己的專業化道路；其次，做好客戶關系管理，發揮從事關系型貸款的優勢，發展關系型業務，將現有客戶作為新客戶和新業務的源泉，樹立專注于為客戶全心全意服務的良好形象。

（三）合縱連橫，搭建中小商業銀行互助平臺

應該積極地與相鄰的城市和地區的銀行建立溝通、協調和合作機制，構建全方位、多層次的戰略合作框架，從而實現資源共享、優勢互補、互惠多贏的成果，實現普惠金融。

（四）利用科技技術，構建智慧銀行

建設智慧銀行，需要實現一點接入、全程響應的渠道服務，建設協同互動、高效便捷的公司客戶服務平臺，構建反應靈敏、富有彈性的創新機制，在改善客戶體驗和提高服務智能化水平上取得實質性進展，增強自身的核心競爭力，促進信息科技與業務發展的深度融合，實現有效的客戶管理和高效的營銷績效，打造全新的服務模式，實現規模經濟，提升運營效率和降低公司成本，增強可持續發展能力。

五、農村商業銀行戰略轉型升級的實施路徑

（一）加快服務對象的轉型

1.以區域內的中小微企業和居民作為主要服務對象。選擇中小微企業和居民作為服務對象，既是一種社會責任的體現，又能與大中型銀行進行錯位競爭，符合農村商業銀行戰略轉型。

2.落實“服務三農”目標。新農村建設給農村經濟發展帶來機遇，農村經濟發展正駛入快車道，加上區域內城鄉一體化進程明顯加快。農業商業銀行應順勢而為，把握戰略轉型機遇期，繼續在推進城鄉一體化進程中發揮重要作用，通過城鄉聯動，拓展業務空間，擴大區域優勢。

3.認真審核客戶，從行業和企業角度評估客戶風險水平。對優質客戶，要深度挖掘，精細服務，盡可能從每一位客戶身上獲得更高的效益。

（二）加快服務理念的轉型

1.追求綜合化、精細化的理念。綜合化不僅要求為客戶提供貸款，更要注重票據、支付結算、賬戶管理、代理保險等多樣化業務，滿足客戶更多的需求；精細化需要根據規模大小、所屬行業、所處生命周期對企業進行細分，做精做細，做出特色服務，以客戶為中心，從客戶角度出發，為客戶提供量身定制的服務。

2.樹立居民銀行理念。為居民提供便捷服務，從而接觸到更多的潛在客戶，提高農村商業銀行在居民中的知名度，展示自身服務水平，提高美譽度，樹立良好的企業形象。

（三）加快服務方式的轉型

1.對客戶進行細分，對高端客戶實行差別化、有針對性的服務。實施與客戶綜合效益掛鉤的利率政策，譬如貸款利率與客戶在銀行的日均存款余額和中間業務貢獻率成一定反比關系，在本行的存款和中間業務越多，則客戶享受到的貸款利率優惠幅度越大，以此來吸引客戶，強化客戶的忠誠度，帶動存款和中間業務的發展。

2.豐富存款業務形式，滿足一部分客戶取款時間不定，同時又想獲得高于活期存款收益的需求。對于資產業務，則應改變以往較為單一的貸款業務，創新擔保方式，如訂單質押、倉單質押、股權質押、知識產權質押等；創新融資模式，大力發展票據融資和供應鏈融資。

（四）加快組織架構的轉型

農村商業銀行的優勢之一就是小而靈活，比較適合滿足中小微企業對融資“短、頻、快”的要求。農業商業銀行應該減少機構層級，前移業務重心，將調查評估、風險審查和審批等從頭到尾的一系列環節設在一個專門的微小貸款中心進行，并按額度分級授信，減少審批環節，提高公司運作效率。

（五）推動業務結構轉型

1.轉變觀念，走低資本占用型經營模式之路。面對市場發展機遇和資本監管的硬約束，農村商業銀行改變高資本占用型的經營模式和過度依賴批發性信貸業務的狀況，大力發展零售業務和中間業務等低資本占用的業務。

2.積極調整客戶結構，豐富客戶資源，穩步推進綜合經營向縱深發展。業務和客戶是商業銀行經營的基礎，推動綜合經營布局廣度進一步的擴大，在證券、保險等重點領域取得突破，開展以發揮協同效應為目的的各種整合與重組；不斷推進客戶結構調整，努力實現從優質大客戶為主向優質大中小型客戶并重的轉變，從而進一步豐富客戶資源。

3.完善的物理網點與虛擬化的電子銀行共同發展的渠道體系，推進渠道建設和整合。將物理與電子建設和金融產品與金融服務納入到一個統一的客戶服務平臺，建立多渠道的統一客戶服務平臺，使不同渠道成為一個有機整體，互相補充，最大限度地發揮不同渠道功效，為客戶在不同渠道提供同樣水平的金融服務。

（六）盈利模式轉型

1.優化盈利模式不能放松批發業務。把批發業務作為多種業務的發起，后續跟進多種產品服務，通過批發業務來發起并存續客戶關系，獲取后續的中間業務收入。通過交叉銷售和精細化管理，努力把批發業務做成低成本占用、高效益帶動的業務。

2.加強對零售銀行業務的戰略關注。零售銀行業務種類多、變化快，居民消費水平的提升、新技術和經濟趨勢變化很容易催生新的產品需求。鑒于零售銀行業務在收入和盈利上較為穩定，依托渠道發揮規模和網絡優勢，加強品牌建設，讓零售業務成為盈利模式轉型的亮點。

3.中間業務則應當以質取勝。拓展中間業務品種，合理減少盈利增長對生息資產的過度依賴是優化盈利模式的重要方面。對公方面，重點在投行、托管、理財等產品，此類業務對市場波動敏感度高，可成為非利息收入持續成長的動力，而擔保承諾類業務作為傳統中間業務強項，則需要延長產品線，提高綜合服務能力；對私方面，銀行卡、電子銀行和代理、個人理財、代銷業務擁有雄厚客戶資源，要進一步拓寬渠道建設，提高高凈值客戶對銀行專業服務的認同，加強普通客戶對便捷服務的依賴。

（七）推行全面風險管理體系

持久保持資產質量是農村商業銀行成功轉型的關鍵，必須堅持不懈地抓好風險管理，建立健全風險管理和內控機制，遵循全面管理、集中管理、垂直管理、獨立管理和程序管理的原則，建立包括信用風險、市場風險和操作風險在內的全程量化和立體的全面風險管理體系，設立風險管理部門和具體的業務風險管理部門，風險內控的檢查、評價部門應當獨立于風險內控的建立和執行部門，并建立直接向董事會和高級管理層報告的渠道，同時董事會和高級管理層應當充分認識到自身對內部控制所承擔的責任并積極履職，在進行風險管理時應當嚴格遵循事前授權審批、事中執行和事后審計監督三道程序，形成統一的風險偏好，風險管理戰略、制度和文化。

（八）優化公司治理機制

進一步明確“三會一層”之間的職責邊界，真正做實專業委員會，做強董事會，各司其職，各盡其責，充分發揮各自的職能和作用，形成科學高效的決策、執行和監督機制。同時，董事會要繼續完善績效考核體系，優化激勵約束機制，建立“以客戶為核心”的考核體系，切實提高經營效率和服務水平，引領全行更好地發展。

六、結論

轉型升級是一項復雜的系統工程，需要從各方面進行深入改革，而農村商業銀行的戰略轉型更是一項任重道遠的戰略工程，這需要有科學的發展戰略、明確的發展路徑、有效的體制機制和強大的人才和技術保障等。農村商業銀行需要從組織構架的變革開始，不斷推進運營體制、盈利模式、營銷模式的變革，不斷推進業務結構、操作流程的優化，不斷推進管理機制、考核機制的創新，不斷推進風險管控、服務功能的提升，以及加強人才的引進和培養，構建高層次的人才隊伍，才能在轉型中贏得發展先機。

參考文獻：

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[2]王月輝.“金融脫媒”背景下商業銀行對公業務轉型路徑選擇[J].經濟師，2013（9）：201-203.

[3]施高峰和余匯洋.論我國商業銀行經營方式的轉變路徑[J].中國證券期貨，2013（8）：199-201.

[4]魏苗.利率市場化與中國銀行業的戰略轉型[J].上海金融，2012（12）：41-43.

[5]周民源.中國商業銀行轉型的路徑選擇研究[J].金融監管研究，2012（9）：54-68.

[6]秦漢鋒.商業銀行轉型發展的總體目標與路徑選擇[J].武漢金融，2013（2）：4-7.

[7]壽梅生.加快推進中國銀行業的戰略轉型[J].新金融，2013（1）：6-7.