唯品會：一支妖股的煉成史

兩個溫州人，在2008年金融危機時跑來中國最大的服裝批發市場——廣州，做服裝生意。他們不做批發，做零售；不開實體店，開網店；不賣正價，搞限時特賣。4年后，他們的公司在美國上市，1年多后，市值接近100億美元，被外界稱為“妖股”，簡單來說，這就是唯品會的故事。

鉆金融危機的空子

唯品會第一次引起外界的關注是2012年宣布上市時。當時，一批中概股因財務造假和管理漏洞剛剛在美國資本市場經歷過一場集體信任危機，而另一批中國企業仍在積極地準備赴美IPO，唯品會就是其中之一。對此，國內互聯網界和資本市場均不看好。

除了大環境，當時，唯品會的模式亦被認為“無驚喜”——無非是又一個照搬國外既有網站的案例。創始人沈亞和洪曉波均沒有與互聯網相關的教育背景和從業經歷，但有超過10年的交情，先一起做通訊器材的外貿生意，后一起在長江商學院讀書。偶然的機會，他們中的一個發現太太熱衷于在國外的閃購網站上買奢侈品，便與另一個商量，一拍即合，決定復制到中國，于是，拉了個25人的團隊，租下1200平米的辦公室，輪流飛歐洲采購打折的奢侈品。

剛上線時，的確紅火過一陣子。廣州的土豪太太們一出手就過萬，可這個群體的規模畢竟有限；而且她們也不可能隔三差五地買奢侈品。此時，金融危機對服裝行業的影響開始顯現，尤其奧運會之后，以耐克和阿迪達斯為代表各大運動品牌都積累了大量的庫存。逐漸地，唯品會上出現了一些二三線品牌的服裝，它們的共同特點是：一，名字洋氣，但是土生土長的中國品牌；二，價格誘人，限時搶購，賣完即止。僅僅一個月，情況就有了改善，訂單量從每天幾個上升至幾百個，客單價平均為300元，銷售額和現金流迅速豐沛。

從此，唯品會進入精耕細作的階段，沈亞和洪曉波越來越少地出現于公眾視野，取而代之的是唐倚智和楊東浩。前者是負責倉儲物流的高級副總裁，后者擔任CFO。正是他為唯品會設計了“干線+物流”模式，即將同一地區的訂單打包交由一家物流公司配送至中心城市，再由當地物流公司進行二次配送至消費者手上。

創造需求

楊東浩是2011年8月30日來唯品會的。之所以記得這么清楚，是因為他到的第二天，唯品會就向美國SEC秘密遞交了IPO材料。據他回憶，那是一段令人心酸的日子。路演時，從香港到倫敦再到紐約，他們一路自我感覺良好，訂單卻少得可憐。大機構也有跟風的毛病，同行沒人買，就不買；同行有人買，就開始搶。幸虧投資過唯品會的紅杉和DCM仗義，各自掏了1000萬美元捧人場，為同行開頭。楊東浩稱，至今記得那個周四下午，“我和沈亞以及兩家VC的代表坐在紐約四季酒店的大堂，心情忐忑，等待‘判決’，此前我已有兩個晚上沒合眼。四點，負責承銷的高盛的人跑來，說有戲了，6.5美元做不做？”這意味著唯品會的估值只有3億美元。

5分鐘之內他們便有了決定，這個決定在之后很長一段時間被描述為“流血上市”，“太過著急”，“不明智”。為何會作出這個決定？在不那么嚴肅的場合，楊東浩會說：“當時，我們高管、高管的親戚，親戚的朋友都到了紐約，都等著晚上慶功，慶功會的飯店都定了，訂金都交了，如果不做，怎么跟人家解釋？反正只要上市了，別人也搞不清楚6塊5和8塊5有什么區別。”

事實證明，上市對于唯品會確實很關鍵。上市的當年——2012年，唯品會全年營收高達43.6億元，同比增長204.7%，與他們合作的品牌商有2759個，上線的品牌數約5800個，全年推出特賣會29207場，平均單次特賣會的成交額約為15萬元，年吞吐庫存遠遠超過許多大型的綜合類B2C商城。

通過財報可以看出，在放棄了高大上的奢侈品路線之后，唯品會對自己的定位日益清晰：即面向二三四線城市，為服裝企業消化、處理過季的庫存。

如今唯品會已把“閃購”玩得得心應手。每天早上10點和晚上8點合共推出50場左右不同品牌的特賣會，每場持續5天。結束后，用戶的退貨和未售完的產品由合作對象拉回去。既最大限度地刺激了消費者的熱情，又避免了因長期打折對品牌形象的傷害，且采取“寄賣”而非“買斷”的方式，無需占用唯品會自己的現金流。

另一個高招是不設搜索。唯品會將其稱為“不明確購物”。他們認為，一個消費者一年之中可能只有60天有明確的需求，而在剩下的300天里，消費者的典型心理是：快過年了，想買一件大衣，上街逛逛，恰巧有個牌子在打折，款式顏色都不錯，就買了，其實與品牌關系不大。他們要抓住的就是這部分需求。更重要的是，不設搜索，流量成本很低，用戶黏性很高——2013年第四季度的數據顯示，超過70%的回頭客貢獻了90.6%的訂單量。

五大物流基地覆蓋全國

時至2013年，多家跟隨唯品會起步的“閃購”類垂直網站已不見蹤影，天貓和當當的打折頻道起色不大，再沒有人提及“流血上市”，倒有不少人一邊稱贊唯品會搶占了先機，一邊企圖對其抽絲剝繭。

對于同行而言，類似的模式下拼的就是提利潤，降成本。從2009年至今，唯品會的毛利潤從8.2%上升至24.5%，參考美國成熟折扣渠道的毛利潤26%—28%，尚有提升空間。降成本的重任之一在物流。

在唯品會的銷售額中，北上廣深四城約占13%，省會和地級市占60%，縣級市和鄉鎮約占20%。圍繞這三級，他們在天津、佛山、昆山、簡陽建立了四個大規模倉儲中心，分別服務于華北、華南、華東、西南，相應地，他們建立了四個分站，每天不同分站上線不同的品牌，合作對象的產品在哪兒，就從哪兒就近入倉，就近上線。如此，便不會出現從北京倉往廣州倉調貨的情況。

過去，唯品會堅持租用倉庫，統一發貨。因為一張訂單里往往包含位于不同地區的品牌商，若由他們直接發貨，無法合單，快遞費用太高，所以，“我們要求品牌商都把產品先入倉，這部分使用卡車運輸，上萬件衣服攤薄下來，平均每件只有幾毛錢成本，發給用戶時再合單，使用快遞。”唐倚智說，維系唯品會整個物流體系的是10條卡車干線和80多家落地配送快遞公司。

今年，唯品會先后在武漢和肇慶拿了1500畝和800畝地，計劃未來兩年最低投入2億美元來自建物流。同時，改革了分揀流程，由串聯揀貨升級為并聯揀貨。即之前是一個揀貨員收到訂單，負責所有訂單商品區域，現在改為多人分揀同一批次訂單，各自負責一個貨架區域，每人只揀自己所在區域的商品，然后匯合至集貨區打包。唐倚智說，當各大電商都不計重金投入基礎設施，誰能夠把工作分解成最小的顆粒，誰能夠把每個顆粒做到極致，誰便勝出。

摘編自第416期《新周刊》