老大遵循流程

一個公司的老大，提拔了一個副總裁做高級副總裁，在會上，他還宣布，哪幾個副總裁繼續匯報給自己，哪幾個副總裁匯報給新提拔的高級副總裁。

會后，老大要某個副總裁匯報工作。這個副總裁就問：“您在會上不是說，以后，我要報告給高級副總裁嗎？”

老大很不高興地說：“這種事兒，還要我說明白嗎？你自己去想想。”

副總裁的頭都大了。

老大犯了兩個錯誤。

第一個錯誤是，他在“玩政治”。那句話的內涵，也不難猜透，他是想說：“我在會上說，讓你匯報給高級副總裁，你就真匯報啊？知不知道，這家公司是我的？知不知道，我才是老大？你要是懂事，就應該繼續匯報給我。表面上，你怎么做不管；實際上，還是我管你。”

第二個錯誤是，他把權力這東西搞得太神秘、太復雜。可以想象，如果那些被宣布匯報給高級副總裁的副總裁們，個個都像上面這位，高級副總裁不就成了擺設？他能高興嗎？那些副總裁們，整天都要陽奉陰違，每件事兒仍然要找老大拿主意，還不敢得罪高級副總裁，沒準兒哪天老大真的改主意呢。他們能高興？

老大為什么要這樣做？可以有很多理由：或是他不愿意放權，或是他喜歡副總裁們整天凌亂著更好控制，或是他就這個習慣，不喜歡什么事兒都清清楚楚的。

不管什么理由，結果是顯而易見的：公司里的氣氛一定是詭異的。大家整天都要花心思，琢磨老大是怎么想的，誰猜對了，誰就有好處。高管之間、經理之間，一定會群起效尤，大家互相繞著彎兒說話，做事也是虛虛實實的。員工們最喜歡干的事兒，就是告狀，自己的事兒干不好，就去怪別人。開會的時候，大家要么一團和氣，嘻嘻哈哈完事兒，要么互相指責、互相推諉，最后不了了之。

老大喜歡“控制”，其實無可厚非。但采取這樣的做法，首先毀掉的是公司的正氣，同時增加老大的控制難度。如果培養出幾個陰謀家，連老大的位子穩不穩，都成了大問題。

怎么辦呢？很簡單：公開。支持陽謀，打擊陰謀，從老大自己做起。

在公司里，完全不能公開的事情不多，不同的事，公開的范圍不同罷了。人事安排恐怕是最敏感的事情之一，同樣可以在一定范圍內公開，并且要有一套制度和流程來保證。

比如董事長助理辭職，留出空位。常見的做法是，老大會問幾個副總裁：你們覺得誰來填補這個位置合適啊？每個副總裁都想把自己信任的人放到老大身邊去。于是，他們開始博弈，暗地里做很多“工作”，最后一個名單到了老大那里，老大只能花時間去做平衡。累不累呀？

假如你有一套制度和流程，根據流程，由人事部組織在全公司中層經理以上級別的員工中公開招聘、公開考核，這樣，不就省去很多無謂的勾心斗角？

大部分的國際大公司，都是靠著流程運轉的。像IBM這樣的大公司，流程多如牛毛，你每干一件事兒，都有流程管著。結果雖然造成管理效率低下，但是，它也有好處，除了可以大幅度增加公司的安全度之外，還把權力放在陽光之下。

比如公司規定，請客戶吃飯的標準，每人250元，老大也不例外，如果超了，就要CFO審批，而且要寫清楚理由，還要存檔備案，以備內部審計。

在餐費報銷中，有一項是問你的上級有沒有參加。如果參加了，按照流程規定，應該是參加飯局的上級來報銷，而不是你。

為什么呢？就是防止老板請客，讓下屬拿單子報銷，自己簽字的事發生。

在產品的價格折扣方面，IBM有著更加嚴密的審批流程，什么級別有什么樣的權力，規定得清清楚楚，你沒辦法越雷池一步。

非常關鍵的是，這些流程都在電腦里，沒人能夠改變，很少有人能夠通融，并且，任何通融的人都必須擔負責任。一旦被內部審計抓到，輕則降級，重則被炒。

作為老大，原則上，你必須遵循這些流程，別忘了，你才是游戲規則的制定者。

摘自《總裁教練》