吳曉波：大公司的煩惱病

很多人都錯誤地認為：大公司的煩惱會更高級些，其實這是個誤區。所謂麻雀雖小，五臟俱全，公司經營所遵循的，永遠是最基本的原則。創始人精神的傳承、接班人的選擇，這依然是大企業們最關心重視的問題。

公司有大小，管理無高低

《齊魯周刊》： 從《大敗局Ⅱ》托普、順馳等案例中，您得出了這樣的結論：絕大多數公司的失敗，都是因為忽視了經營管理最基本的原則，失去了對管理本質的把握。您這里定義的“管理的本質”是什么？

吳曉波：公司規模有大小之別，但管理并無高低之分。很多人都錯誤地認為：大公司的煩惱會更高級些，其實這是個誤區。所謂麻雀雖小，五臟俱全，公司經營所遵循的，永遠是最基本的原則。

比如說現金流問題。在《大敗局Ⅰ》關于秦池的案例中，最后把這個標王逼到絕境的，其實僅僅是391萬塊的瓶蓋款，正所謂1塊錢逼死一條壯漢。但到了《大敗局Ⅱ》的順馳案例，還是死在現金流上。因此從本質上講，這兩家企業的敗落并沒有區別。

再比如，企業經營應追求穩定發展，激進式的成長往往藏著巨大危機。但要明白這個道理，史玉柱的巨人，和孫宏斌的順馳相隔近十年，卻都付出了同樣的代價。

這些例子數不勝數。我曾總結過中國企業失敗的4個基本特征，他們分別是：經營冒進、戰略迷失、宏觀盲視和政商破局。

“制衡”與完整

《齊魯周刊》：吉姆·柯林斯在其《基業長青》一書中曾指出，那些偉大并長盛不衰的公司，創始人的理念總是能夠得以傳承。您認為，創始人該如何選擇和培養自己的接班人，讓自己的精神和理念得到傳承，從而使企業基業長青？

吳曉波：的確，接班人問題是今天中國所有公司面臨的最大考驗。我曾說過，中國到今天，還只是一代企業家，正是指這點。

但接班人問題又是一個非常技術性的問題，且企業性質的不同，所面臨的考驗也迥異。民營企業，尤其是家族企業，最大的考驗可能就在于如何對繼承者進行培養；國有企業可能是如何選人的問題；而跨國公司，更多的是制度間的制衡。但不管何種，對創始人精神理念的傳承都尤其重要，就像柯林斯說的那樣。

《齊魯周刊》：民企接班有哪些模式可供參考？

吳曉波：許多意欲讓子女接班的企業家的做法是，創始人很早就讓子女介入公司事務，有針對性地培養，一步步樹立起其在公司內的威信，為最終接班鋪平道路。但這種“子承父業”的模式存在很大的不確定性。假如子女能力不夠或者子女對家族事業不感興趣，強行讓子女接班對企業無疑是一場巨大的災難。

正是因為這個原因，很多類家族企業在交接班上進行了新的嘗試，其原則是：家族成員控制公司股權，確保公司的所有權不致旁落，而在企業經營上則交給職業經理人去打理，然后再引入外部董事進行監督。這樣所有權、管理權和監督權“三權分立”，互相制衡，這不失為一種好的管理模式。

這種模式其實在東南亞和香港地區都有成功案例，馬來西亞的李光前家族、香港的李錦記，都是遵循這一模式，實現了各司其職，避免公司內部因為爭權奪利而四分五裂，從而達到基業長青的目的。這種模式帶有很強的中西融合色彩，既保證了一個家族產業的完整性，又借鑒了西方政治中“制衡”的觀念，各取所長，相得益彰，這應該是中國民營企業進行第一次交接班時可選擇的范式。

在一個小時內任命新CEO

《齊魯周刊》：到二代、三代交班時，這種范式還能否達到基業長青的目的？

吳曉波：從長遠來看，中國企業應該也必將完全走向職業經理人治理公司的階段。

以IBM、福特汽車等知名企業為例，它們早期也都呈現出明顯的家族企業特色，都是子（孫）承父業，也都開創了輝煌的局面。但不過三代，都徹底放棄了家族傳承，引入職業經理人進行公司治理。到今天，沃森家族和福特家族都幾乎完全淡出了企業。之所以放棄家族產業，是因為只有這樣，才能不斷吸引優秀人才進入企業，從而保證企業適應時代的發展，不至于讓偉大的基業毀于一旦。

一家優秀的企業要想存活久遠，終歸是要變成一個社會的整體財富。想明白這一點，許多中國第一代的企業家應該能夠做到心下坦然。而在我看來，中國企業的第一次交接班，以中國企業家的智慧都能以不同的方式順利解決，從而兼顧各方的利益，這不是什么難事。難的是未來的交接班，企業是否建立起有效機制，以確保選出優秀的領導者。

曾有人問“世界第一CEO”杰克·韋爾奇：“如果你突然遭受意外，誰能領導GE？”杰克·韋爾奇回答：“如果因為某個突發事件，我不能繼續領導公司，公司董事會可以在一個小時內任命一位新CEO?！?/p>

我認為，這種“可以在一個小時內任命新CEO”背后體現出的人才儲備能力，才是中國公司未來真正應該努力的方向。