歷屆新貴回訪：他們這一年

舒義

從組織架構開刀

口述 | 力美創始人 舒義

整理 | 翟文婷

力美這兩年最大的變化是把技術含量很低的WAP業務降低，新的移動平臺廣告增長很快。今年我們主推ADN和DSP業務，我把公司拆分成北京力美和上海力競，這兩個公司由力美投資控股。如果未來還有新的業務線，我們還是通過成立新公司的方式來運作，這樣可以提高效率。一些大的廣告集團都是這樣操作的。

雖然業務線增加了不少，但是我們的團隊反而從過去的180人縮減到160人，收入卻比之前增長了不少。以前我作為CEO，直接領導COO、CFO、CTO等一堆“O”，把任務分給他們，再從VP、總監到經理逐層傳遞下去。一個產品計劃可能要兩周到一個月才能搞完。現在我啟動了新的組織架構，去掉了各種“O”，我會直接領導7個VP，由他們直接下放任務到具體的執行人員，管理結構更扁平化，也更有效率。

這對我的管理和定位產生了一定影響，扁平化管理要求我各方面都要懂。以前我很依賴別人，學習大公司的運作方式，找很多高管來做。后來發現扁平化管理效率更高。

鄭亞旗

讓員工信任你

口述 | 皮皮魯總動員CEO 鄭亞旗

整理 | 夏宏

年過三十，我最大的變化是當爸爸了，屬于自己的時間少了，但好像也沒覺得這有什么不好，責任心變得更強了。

公司這一年最大的變化是團隊帶得比較成功。其實員工和老板之間產生信任得花很長時間，短則一兩年，長則四五年左右。像馬云、馬化騰這樣的明星老板咱們也趕不上，員工一聽老板的名字都佩服。想讓員工相信你，你就得讓他們跟著你做那么一兩件事兒，他們把你提的主意都執行下去了，效果比自己想的還要好，當他們認為老板說的事兒是對的時候，他們就有可能去信任你。

以前我花在公司員工身上的時間太少，反而把大部分的時間都花在業務上。最近這一年，當我把更多時間花在人身上之后，發現常常會有事半功倍的效果。很多公司的創始人會把人的問題放在最后，也許創始人知道這件事的重要性，懂得應該花心思留住這個公司的人才，但是他們可能還是會花更多的時間去管業務等層面上的事情。如果公司選對路徑、把團隊帶好，會達到意想不到的效果。

于敦德

經驗從交學費開始

口述 | 途牛網CEO 于敦德

整理 | 劉巖

2012年，途牛的營業額做到了20億元；2013年繼續保持了高速增長，第一季度已經實現盈利。9月份，途牛完成了約6000萬美元的D輪融資。

途牛在發展過程中也交過不少學費。比如，網站掛掉、把客戶名字寫錯、把虹橋機場寫成浦東機場……有一次因為錯掉兩個字，給客戶賠償兩萬元。做了旅游之后，才發現這是一個特別嚴謹的活兒。所以，盡管我們在總體方向上沒有太大變化，在細節上卻碰到很多挑戰，中間也進行過無數次嘗試，有些嘗試成功、有些失敗，積累了很多經驗。

再回到“專注”上，就我個人而言，這兩年更專注于自己擅長的工作，把不擅長的事情交給擅長的同事。我喜歡旅游，但走出去的機會不是太多，因為主要負責戰略、研發、系統產品等對內工作。我的辦公室之所以設置成會議室，是因為能和各個部門保持隨時溝通，便于提升溝通效率。我有時也會到其他部門溜達，感覺一下整個公司的辦公氛圍。