混合成敗就看董事會

過去幾年的時間，地方國企或央企都提及過這樣的方式，引進多元化的股東，通過股權多元化來讓董事會發揮董事會應當發揮的正常的作用，讓企業本身的行為更加市場化，受到市場的約束或按照市場的規則來進行。這個想法在十八屆三中全會之前還是沒有明文的規定，也沒有明確的提法，在部分國有企業的部分業務板塊中有所嘗試，但沒有見到大規模的推進。

十八屆三中全會以后，改革的重點，一是放開市場，二是通過市場化機制來管理企業。前者是解決市場準入的問題。明確以前國企壟斷的行業如鐵路、電信等可以引入民營資本；后者解決企業的體制機制問題，以提升企業經營效率，這是一個很好的改革方向。制度設計上是希望能夠解決這兩方面的問題。厲以寧先生前不久提及，國家不需要百分之百地控制企業的股權，只需要具有相對控制地位就可以，這樣可以在讓董事會發揮市場化的作用的同時，國家通過對資本的控制來獲得在重要領域更大的影響力。放權能更好地讓企業按照市場規則運作，放權以后的企業效率能夠得到提升。國家對經濟的控制力與影響面也可以更廣泛，更靈活。這里的“放”與“控”其實是可以統一的。

然而，這項改革設計能否成功將取決于一個基本假設，就是董事會能否更像一個市場化的董事會。通過董事會的機制去管理一個企業，真正影響到企業的重大戰略決策以及重大人事任免等，這個假設能否成立？當它引入更多的股東之后，股權多元化能否真正以市場化的方式來決定企業的重大戰略決策，能否真正影響到企業里核心高管的任免，這仍然具有很大的不確定性。

這就涉及改革中最核心的問題，即央企或大型地方國企的干部任免，還是屬于政治性的組織任免，核心領導干部還是走的中組部任免途徑。目前的企業去行政化嘗試，基本還是停留在企業的中層管理人員層面。在大型國有企業任職的核心高管按照目前的組織體系，比如央企一把手們的任命，到目前都沒有提及他們的任命可以不通過中組部來任免。核心國有企業的核心領導崗位的市場化改革，如果組織部對大型國有企業的核心領導的管理不可放開，而又需要保障企業核心領導們是真正有市場經驗的人員，唯有一種可能的解決方法，就是改革組織部選擇任命的標準，即使是組織部進行任命，其選聘核心企業領導干部的要求和市場化選擇的要求保持一致的，這是在現行體制下能夠變通的一個辦法。如果這點不能改變，董事會對企業能夠產生的市場化影響依舊有限。

現在不管是地方國企還是央企，借著深化改革的東風，應該都會去嘗試混合所有制經濟。其中，上海成了改革的先鋒。2013年12月17日，上海正式出臺《關于進一步深化上海國資促進企業發展的意見》，即“上海國資國企改革20條”，在系列政策的推動下，不論是在國務院國資委層面還是在上海國資層面，都會陸續有所行動。其他地方國資也會跟進。

引入戰略投資人，通過股權多元化形成混合制經濟可以在國有企業的集團層面或者是各業務板塊層面進行。尤其是在各業務板塊層面，更容易突破體制機制的約束，充分地發揮混合制經濟的優勢。此時，集團可以通過管理資產的方式，從資源分配的角度來管理下屬各業務板塊。這樣的嘗試，在部分管理創新實踐比較領先的國有企業已經開始實行。

現在混合所有制發展較好的都是思想上比較活躍的國有企業，現代管理制度探索比較早的企業，如華潤、招商局集團等，這和每個企業領導對現代管理制度的追求有關系。

總之，發展混合所有制，一是要解決市場準入的問題，原來國有壟斷的，其他體制的經濟實體可以進入，二是打破體制機制約束的問題。希望通過股權多元化，使董事會發揮市場化的作用。但改革的關鍵還是董事會能否真正發揮作用。我們期待看到各級國資企業在深化改革的道路上走得更遠。