獨生子女家族企業的傳承之道

郭萍

與西方家族企業相比，當前中國大陸的家族企業傳承面臨更加特殊而復雜的情境。中國家族企業的發展經歷過斷層，法律制度環境不健全，外部職業經理人市場又尚未成熟，客觀上給家族企業傳承帶來了諸多限制。另一個顯著問題是，計劃生育這一基本國策使大陸家族企業中出現了獨生子女家族企業這樣一個特殊的群體，如娃哈哈集團宗慶后只有獨女宗馥莉，三一集團梁穩根只有獨子梁在中等。當家族中僅有一位可能的接班人時，家族企業的傳承會受到哪些影響？獨生子女家族企業又如何才能實現“基業長青”？

獨生子女家族企業既有獨特優勢，也有明顯的缺陷，其傳承可謂喜憂參半。

國內外學者的大量研究證實，家族成員的關系沖突會給企業建設帶來相當大的破壞。家族企業主生育的子女越多，家庭成員之間的關系越復雜，內部沖突也越多。類似案例在各國家族企業史上屢見不鮮，如印度的安巴尼家族、新加坡的楊協成家族、意大利的古琦家族都是因為兄弟反目、手足相殘而上演了一幕幕“莎士比亞式悲劇”。只有一個孩子的企業主，就無需擔心這種骨肉相殘的局面。接班候選人唯一，就少了在不同兒女間舉棋不定及利益分配的難題，也能避免第二代子女之間“兄弟鬩墻”的爭斗。這種確定性會繼而加深父母與孩子之間的信任感，令創一代與家族二代繼任者彼此感受到來自對方的支持和認可，并能夠建立信任和反饋的良性循環，進而有效地促進交接班過程中知識、社會資本以及網絡資源的代際轉移。

把家業托付給唯一的孩子，其中的風險也不言自明。當家族第二代只有一個孩子時，唯一的繼承人是否成器，能否擔當得起繼任大業的責任，成為獨生子女家族企業存續的關鍵。目前，許多學者最大的擔憂就是“獨生子女”讓家族企業在擇優傳承時缺乏足夠的選擇。當然，要想通過家族成員的參與來實現家族對企業的永續控制，還必須要有對企業感興趣的且具備一定商業素質的后代成員。2011年出版的《中國家族企業發展報告》的調查發現，年齡在50歲以上的1014位企業家中，子女有接班意愿的占35%，雖然超過了沒有接班意愿的31%，但是年長企業主子女的不接班意愿仍處在較高水平。如果唯一的孩子志不在此，不愿接手父輩辛苦創立的事業，家族企業就直接面臨后繼無人的現實問題。

如何才能規避獨生子女接班的高風險？這里，筆者提供兩條可行路徑供企業家們選擇。

路徑一：精心制訂繼任規劃，栽培以子女為核心的接班團隊

希望家族繼承人能與創始人一樣能干，這多半是做不到的。正確的策略是假定繼承人沒有創始人那樣成功的性格特征，但既有能力也有缺點，這些缺點得到理解后可以被改正。因此，我們需要通過一個更具規劃力和科學的方法來培訓準備接管公司的成員，以盡量規避其缺陷。

家族企業繼任者的培養是一個長期過程，它甚至是從潛在繼任者出生時就開始的。恩納斯托 · J · 珀扎（Ernesto J. Poza）指出，繼任者的培養包括如下流程：繼任者從小的訓練——獲得良好的學校教育——在繼任過程中承擔大量挑戰性工作——通過切實的績效和人際關系技能獲得員工、供應商、顧客、股東等利益相關者的尊敬——完成繼承。由于企業家人力資本的實踐積累特征和學習效應，在上述過程中，家族企業掌門人尤其要注重對繼任者領導力、商業敏銳度等方面的訓練。通過讓繼任者在家族企業內負責具體的工作，或安排其在相關企業中進行磨練和實戰訓練，使其盡早接觸管理實務，了解企業和行業現狀，構筑人際關系網絡并形成良好的管理能力和管理風格。

創建于1983年的福建圣農實業有限公司（簡稱“圣農實業”）是一家大型聯合型食品加工企業。其法定代表人傅光明的獨生女兒傅芬芳，1980年出生，從福建農林大學經管學院畢業后進入圣農實業，現任圣農實業董事長及其子公司圣農發展股份有限公司董事。為了讓女兒接班，傅光明很早就制訂了培養規劃。比如，在女兒還在讀小學的時候，傅光明會利用女兒的假期將她帶在身邊，旁聽公司內部的會議以及與外部客戶們的談判；上了高中之后，傅光明經常帶女兒出席一些商業場合。在這種潛移默化的培養過程中，傅芬芳學會了父親成穩、干練的處事作風，同時，她也看到了父親多年來對事業的專注與奉獻，對父親和他的事業有了更深層次的理解。受到父親的感染，傅芬芳開始顯現出對家族事業的極大熱情。傅光明還對女兒的教育進行了規劃，建議她報考福建農林大學農業經濟管理專業，希望女兒能掌握與家族企業從事的行業有關的專業知識，以便今后更好地接班。2003年4月，傅芬芳大學尚未畢業，父親傅光明便交給了她一個“特殊項目”——給了1000萬的預算資金，讓她全權負責圣農假日酒店的籌建，包括項目設計、土地審批、施工管理、資金分配和酒店未來的運營管理整個過程。整個項目審批的各個環節都是傅芬芳親自跑下來的，酒店在2005年如期建成。她在隨后的采訪中坦言，這個特殊項目讓她熟悉了“怎樣辦一個公司”。酒店建成之后的成功運作也讓傅光明對女兒的“實戰”業績倍感滿意，他逐漸將更多的“重任”交給女兒。在一次次的實戰訓練中，傅芬芳成長為一個成熟干練的青年企業家。目前，她已經接過家族企業集團的帥印，擔任福建圣農實業董事長，家族企業成功實現了交接班。

與傅光明一樣，湖南三一集團的創始人梁穩根也對獨子梁在中的培養傾注了大量心血。1984年出生的梁在中從16歲開始就遵從父親的安排旁聽董事會，即使在他海外留學期間也沒有間斷。這個過程讓他感受到了良好的經營氛圍，并提前進入接班人長期的戰略思維培訓過程中。2006年梁在中從英國華威大學畢業之后，直接進入了三一集團，在一些重要部門的崗位上依次鍛煉。公開資料揭示，他歷任過制造車間調度員、三一集團有限公司資金結算中心副主任、三一集團有限公司副總經理兼財務總部第一副總監，并從2008年3月開始擔任公司團委書記。這種“工作輪換”的培養方式有助于讓接班人熟悉業務的各個流程，更能接地氣。

值得注意的是，當今企業面臨的商業環境更為復雜，單靠繼任者一人的聰明才智，難以有效地組織和指揮企業的一切活動。所以，如果有一個結構合理的領導集體輔佐，通過團隊成員之間的有效組合，就能發揮巨大的集體力量。這一領導班子成員可以根據費孝通的“差序格局”理論進行挑選：最核心的“舵手”可以是獨生子女接班人或者其配偶，結果取決于兩者能力的比較擇優。在獨生子女家族企業中，女婿、兒媳婦也是重要的候選人。比如，珈偉股份公司董事長丁孔賢僅有一個女兒丁蓓，女婿李靂畢業于深圳大學，與丁蓓結婚之后加入家族企業，歷任副總經理、研發顧問、副董事長。目前，他已經接替丁孔賢擔任總裁兼副董事長。顯然，珈偉股份的創一代是希望家族二代及其配偶能夠默契配合，形成合作緊密的核心領導班子，從而規避唯一接班人“不才”的風險。如果接任者的堂（表）兄弟姐妹中亦有能力出色者，也可以吸納到領導集體中擔任中堅力量，比如三一集團。梁穩根考慮到當時三一集團的四個創業伙伴及技術骨干大多是1960年代生人，基本都已50多歲。為了培養后續的接班梯隊，其侄梁林河于2012年進入高管團隊擔任集團核心企業三一重工副總裁、三一重機董事長。1971年出生的梁林河在香港創立的新利恒集團和中富亞洲機械公司曾一度成為中國一些大型機械企業零部件的“國際采購中心”。由于此前的業務能力得到了梁穩根的認可，他后來正式進入三一集團，并被逐步吸納進高管團隊，輔佐梁在中接班。信任可以進一步擴展到繼任者在接班過程中和自己一起“打江山”的下屬。由于在之前的交往合作中，已經對這些從內部晉升上來的管理者的能力及人品進行了較長時間的觀察與甄別，故有助于建立起彼此之間的信任。

路徑二：培養可接班的職業經理人，讓子女做負責任的“所有者”

在以下兩種情形下，創始人可以嘗試采用該種路徑：一種情況是，獨生子女接班人的管理能力經證實確實不行；另一種情況是，接班人的經營管理能力尚可，但長時間都無法培養起對家族“事業”的興趣，創始人應該尊重其選擇的權利，畢竟“強扭的瓜不甜”。

當出現這些情況時有些家族企業主會非常悲觀，認為只能變賣企業了。其實，從美的集團的傳承案例中可以得到一些啟示。美的集團創始人何享健有一子兩女，兩位女兒和女婿均不在集團中擔任職務。兒子何劍鋒按照自己的興趣自主創業，于1994年創辦現代實業公司，初始做小家電OEM，后實現集團化運作并于2002年改號“盈峰集團”。通過在資本市場進行一系列運作，打造成跨零售、投資與工業制造等業務領域的多元化控股集團。何享健并非一開始就打定主意讓職業經理人接班，但兒子何劍鋒對傳統制造業并無大興趣，而對資本運作更為擅長，也很少參與美的集團的工作。何享健從1992年以來，不斷將優秀的職業經理人收入麾下，演進過程的成功不斷強化了何享健“不做家族企業”的決心。2012年，何享健卸任集團董事長，45歲的方洪波接任并同時擔任上市公司美的電器的董事長和總裁。出生于1967年的方洪波是何享健一手提拔起來的青年才俊，內斂低調，提倡“團隊英雄主義”。美的10名現任董事中，有6名是1992—1999年期間加入美的的職業經理人，年齡在35～45歲之間。何享健的兒子何劍鋒則以大股東代表的身份列席董事會，只參與董事會重大決策而不擔任任何行政職務，也不參與美的的日常經營管理。

在獨生子女家族企業中，正在踐行美的傳承模式的有揚州日利達有限公司。1947年出生的王惠余，50歲創業進入太陽能行業，從一個僅有十幾萬資產的袖珍廠起步，發展成為坐擁近億凈資產的國家高新技術企業——揚州日利達有限公司。王惠余只有一個獨生女，女兒和女婿在北京事業單位都有很好的發展，無意接手父親的事業。這讓王惠余開始真正思考企業下一步的發展。他陸續引進職業經理人，并在2011年卸任總經理，只保留了董事長頭銜。目前，日利達內實行輪值總經理的制度，5位企業管理者各輪值1年，能者居之。

實際上，在職業經理人的選擇來源中，內部培養要優于外部聘任。印第安納大學凱利商學院聯手科爾尼公司名譽主席兼董事會咨詢委員會主席弗雷德·斯泰因格雷伯（Fred G. Steingraber），對1988—2007年最成功的標準普爾500非金融類公司的領導層展開了調研。研究發現，有36家標準普爾500非金融公司在這20年間是持續的領導者，它們的業績取得了翻倍增長，從最低的125.3%到高達253%。隱藏在這些企業卓越業績背后的一個共同特點是：20年間取得卓越成績的企業幾乎一致地選擇了內部培養的或者“本土培養”的CEO人才。而所有從外部聘請CEO的標準普爾500非金融公司中，沒有一家在這20年的績效成就超越或者等同于領先的這36家公司。家族所有型企業尤其是如此。明清時期的山西票號能執中國金融界之牛耳，很大的原因可以歸功于“掌柜制度”——一種通過內部嚴格培養、逐層選拔出來的職業經理人制度。

企業家的實際放權會給職業經理人帶來較大的激勵，使之真正“在其位謀其政”。但這并不表明家族二代成員可以完全放手不管，而應該盡力完善自己，做一位“負責任的”所有者。作為大股東代表的“富二代”必須了解怎樣才能有效監督公司實際運營，使之符合家族與企業的長期發展目標；需要掌握與公司進行互動的各種手段和方法，開發所需技能，以所有者的身份參與公司投票決策，改進企業的績效。此外，如何正確評估公司的財務績效以及協調公司內外部的利益關系也是作為稱職的所有者必須具備的技能。

回顧中國計劃生育政策的演化過程可以知道，獨生子女家族企業僅是一個特定階段產生的“特殊”群體，受到影響較大的主要是1940年代、1950年代出生，且曾在政府機構、事業單位和國有企業工作過，后來通過企業改制或下海創業的那批企業家。1960年代、1970年代生的企業家不少都愿意通過繳納社會撫養費，多生幾個。這種行為或許可以從規避獨生子女家族企業傳承高風險的角度來理解。2013年11月結束的中央十八屆三中全會決定正式提出，開始啟動實施一方是獨生子女的夫婦可生育兩個孩子的政策，逐步調整完善生育政策，這對中國家族企業主來說無疑是一個好消息。這意味著獨生子女家族企業在中國目前不是主流，在未來的比例也只會越來越小。