高校財務精細化管理問題探討

趙康敏　常保賀　王立

【摘要】本文基于新公共管理理論認為在財政國庫支付制度改革、高校內(nèi)涵式發(fā)展的大趨勢下，高校財務精細化管理十分必要。并且簡要分析了目前高校財務管理過程中出現(xiàn)的問題，提出了有效實施高校財務精細化管理的途徑。

【關鍵詞】新公共管理理論 精細化管理

在我國高校經(jīng)歷了大規(guī)模擴招的粗放式發(fā)展之后，正在逐漸向提高科技創(chuàng)新能力、提升重點學科、科研平臺建設，提升畢業(yè)生人才素質等以質量、效益取勝的內(nèi)涵式發(fā)展轉變。如何進行高校財務精細化管理，如何實現(xiàn)最優(yōu)的教育資源配置，如何提高教育投入產(chǎn)出比將成為一個迫切需要研究的課題。

一、高校財務精細化管理的理論基礎

新公共管理理論認為私營部門的很多管理方式和手段都可以為公共部門所使用，社會要求政府更有效地使用公共財政資源，對產(chǎn)出和結果高度重視。強調以顧客為中心，服務提供者應對顧客負責，在提供服務過程中不斷尋求減少成本和提升質量的方法，并配之以績效考評機制從而達到顧客滿意。

高校作為一個有特殊使命的非盈利機構，其實際上屬于公共行政的范疇，其利益相關群體包括教職工、學生、學生家長、用人單位、政府管理部門、校友等，要想提高這些顧客的滿意度，應該不斷改革創(chuàng)新，財務管理更加精細化，節(jié)約成本，提高產(chǎn)出效益，才能使得這些利息相關者整體利益最大化，高校才能逐漸由粗放式發(fā)展走向精細化、內(nèi)涵式發(fā)展。

二、高校財務精細化管理過程中存在的問題

（一）高校內(nèi)部控制體系建設不完善

目前高校對內(nèi)部控制的重視不夠導致有些高校還未形成科學、有效、完整的內(nèi)控體系，各種制度散見于各種文件之中，或者有的高校雖已制定了內(nèi)控制度，但往往都是流于形式，互相銜接不緊密，控制活動可操作性差；內(nèi)部審計未充分發(fā)揮監(jiān)督作用，在內(nèi)控機構設置上，權利及職責不明確，導致各部門在內(nèi)部控制方面未充分溝通形成合力。

（二）預算編制方法有待改進，預算執(zhí)行不夠細致

大多數(shù)高校預算編制都采用在上一年預算編制的基礎上考慮變化因素進行簡單的增減調整的增量預算的編制方法，這種方法簡單粗糙，再加上預算編制時間短、任務重，導致預算不準確，不全面，甚至有漏項。在實際預算執(zhí)行過程中，預算被隨意調整的現(xiàn)象時有發(fā)生。

每年年初三四月份完成校內(nèi)預算并且下達指標后，對于預算執(zhí)行情況到年末才去考慮，平時未建立相應的預算執(zhí)行跟蹤、分析評價機制，缺乏預算約束力，造成有些部門年末預算執(zhí)行率不高的現(xiàn)象。并且到年末預算執(zhí)行完畢后，很少對預算執(zhí)行的差異性進行分析，在對未來一年的部門預算編制問題上不能提供詳實可靠的參考數(shù)據(jù)。

（三）績效考核機制尚未建立，績效評價無從談起

對于高校的預算執(zhí)行結果無科學合理的績效評價指標體系，科研經(jīng)費的使用產(chǎn)出效益也沒有衡量標準。高校還缺乏相應的績效評價專門管理部門，從而造成高校財務不計成本，不講效益。缺乏績效評價體系，獎懲措施更無從談起，極大的降低了有限教育資金的使用效益。

三、有效實施高校財務精細化管理的途徑

（一）全面建立高校內(nèi)部控制體系，使其切實發(fā)揮作用

全面內(nèi)部控制五要素包括：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部環(huán)境建設即高校的組織架構、職責與權力相配比、企業(yè)文化、員工職業(yè)道德及能力。這就要求高校必須成立以校領導為組長，以財務、科研、審計、紀檢等多個職能部門協(xié)同管理的監(jiān)督機制，并且明確各職能部門的權力及職責，形成責任追究制。控制活動主要包括崗位職責分離；審批權限的設置，如高校的財務一支筆、業(yè)務主管校長、財務校長、校長辦公會、常務委員會逐級審批；各種規(guī)章制度的裝訂成冊及執(zhí)行，如高校會計制度、日常報銷規(guī)定、科研經(jīng)費管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、預算執(zhí)行管理辦法、績效評價管理辦法等等。

（二）預算編制精細化，形成預算執(zhí)行追蹤制度及獎懲制度

建議預算編制在分析上年預算執(zhí)行結果的基礎上，采用零基預算的編制方法，一切從實際情況出發(fā)，測算收入、支出，審議各項費用的內(nèi)容合理性以及數(shù)額的準確性，確保預算編制的科學性、合理性、嚴肅性。深入基層單位進行調研，科學制定預算定額。各部門上報項目盡量精細化，每一項目支出多少，支出在哪些方面，安排多少經(jīng)費等要有詳細的測算依據(jù)和支付進度，并且項目可行性、必要性是經(jīng)各部門論證后，由主管部門領導簽字確認的，并以此調動相關部門的積極主動性，減少預算項目申報的隨意性。

在預算執(zhí)行過程中，財務部門要嚴格執(zhí)行預算管理制度，及時、定期的向各部門負責人通報預算執(zhí)行的進度，并指導各部門上報預算執(zhí)行率低的原因分析報告及即將采取的措施等等。

（三）建設全方位財務信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)無縫對接

由于各級主管部門、校領導等目前充分認識到了財務精細化管理的必要性，再加上各種檢查頻率明顯增加，原來預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析都是靠財務人員從財務系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)并人工分析，數(shù)據(jù)量大，準確性有待提高等等原因，高校與軟件公司聯(lián)系定制高校預算管理軟件就非常有必要，這是精細化管理中對信息系統(tǒng)的創(chuàng)新。

預算管理信息系統(tǒng)的建立需要建立標準庫，如定額定員標準、職能部門項目負責人、項目號，會計核算科目等，各部門只需填報學生人數(shù)，教職工人數(shù)、類別等即可測算公用經(jīng)費、人員經(jīng)費等。但是每年預算編制通知下達前都需依照上年預算執(zhí)行情況考核結果對標準庫進行調整。在預算下達時，將預算系統(tǒng)中的項目預算批復數(shù)下達到財務系統(tǒng)中。然后定期從財務系統(tǒng)中提取執(zhí)行數(shù)據(jù)上傳到預算系統(tǒng)中，生成預算執(zhí)行情況表：具體包含預算項目的申請數(shù)、批復數(shù)、下達數(shù)、實際執(zhí)行數(shù)及執(zhí)行數(shù)與批復數(shù)差額幾項基本信息，預算人員可據(jù)此進行預算差異分析并追蹤執(zhí)行情況，從而有效提高預算執(zhí)行率。

充分利用信息網(wǎng)絡化管理和數(shù)字化校園建設，將各種財務信息系統(tǒng)如預算管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、績效評價管理系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，使財務管理、信息比對更方便實效。對于預算項目實際財務支出、資產(chǎn)購買與項目立項審批、經(jīng)費預算明顯不一致的將重點調查核實，確實不符的將予以否決整改。

（四）建立高校績效評價體系

新高校會計制度的執(zhí)行要求考慮成本核算，包括科研支出、事業(yè)支出、后勤保障支出等等，并且鑒于目前高校資金使用效益不高，必須建立一套以成本效益評價為核心內(nèi)容的財務評價指標體系，引導高校的一切經(jīng)濟活動都要講究效率效益。

四、結語

總之，高校財務精細化管理具有很強的現(xiàn)實意義，能夠夯實財務管理基礎活動，能夠提高財務工作效率，能夠有效配置教育資源，能夠適應財政改革的需要，提高資金使用效率和效益，保持高校穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

基金項目：遠東國際租賃有限公司合作研究課題。

作者簡介：趙康敏（1986-），女，漢族，河南新鄉(xiāng)人，助理會計師、財務管理，就職于河南師范大學財務處；常保賀（1972-），男，漢族，河南新鄉(xiāng)人，助理會計師、財務管理，就職于河南師范大學財務處；王立（1987-），女，漢族，河南新鄉(xiāng)人，助理會計師、財務管理，就職于河南師范大學財務處。