我國汽車產業跨國并購案例分析

【摘要】在金融危機后，歐洲和美國汽車市場大幅滑坡，各大國際汽車品牌身陷囹圄的今天，擁有全球最大汽車市場，享受了連續10年快速增長的中國自主汽車品牌，紛紛開始進行海外收購。從剛開始的騰中重工收購悍馬，北汽集團收購薩博，再到比亞迪意欲吞并頂級豪車品牌邁巴赫，而這過程中，吉利集團收購沃爾沃，是最引人注目的。吉利集團成功收購沃爾沃成為國內汽車產業海外并購的關鍵性轉折事件，顛覆了全球汽車業的傳統秩序。吉利收購沃爾沃，是充實自己，實現互利共贏。本文分別從收購的背景、動因、整合及存在的風險進行分析。

【關鍵詞】汽車產業 跨國并購

一、背景分析

浙江吉利控股集團有限公司是一家生產經營汽車及汽車零部件為主要產業的大型民營企業集團，憑借民營企業的靈活機制和勇于創新的理念，被評為“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業之一。沃爾沃汽車原是美國福特汽車公司旗下的品牌，2010年3月28日中國本土汽車制造商吉利集團正式宣布收購了沃爾沃100%的股權及相關的資產（包括知識產權），使其成為吉利集團旗下品牌。2010年8月2日，吉利集團收購沃爾沃的交割儀式在倫敦舉行，吉利集團完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權收購。

二、并購動因分析

（一）外部動因分析

吉利的汽車品牌受制于技術水平，一直專注于中低端領域，僅靠自主研發想進入高端市場必定困難較大。而收購沃爾沃這樣一個享譽世界的高端汽車品牌及其各項專利技術，能快速的幫助吉利提高技術水平，從而進軍高端市場，同時也能快速提升吉利汽車的品牌形象、技術水平和優勢，進而更好地把握國內外市場。同時，吉利在實施國際化戰略的同時肯定也不會忽視國內這個全球最大、發展最快速的市場，國內和國際市場會相輔相成的發展。

（二）內部動因

國內汽車相關技術仍然處于比較落后的階段，這個缺陷來源于國內廠商對創新的不夠重視以及對國內法律體系對知識產權的保護模式，想要徹底改變這種狀況需要很長的時間以及很大的努力。但是時不我待，為了得到現金的技術，增加產品的附加值，許多企業都選擇了并購這條快速發展的道路。雖然沃爾沃答應給予吉利大部分技術的使用權，但并沒有將專利技術的所有權完全交給吉利。盡管如此，相信與擁有現金技術的企業聯姻對吉利集團自身的研發工作會有很大的幫助。

三、收購后面臨的整合問題

收購成功只是向下一階段發展的第一步，如何在收購完成之后進行有效的整合，真正實現強強聯合的協同效應，是吉利集團必定會面對的挑戰。整合主要包括品牌整合、業務整合、員工整合、文化整合等四個方面。

（一）品牌整合

對于品牌整合，如何確保沃爾沃的高端品牌地位是吉利集團經營中的重大挑戰。從市場認可度來看，吉利汽車主要是低成本的中低檔汽車的生產，而沃爾沃則一直維持著頂級豪華車的定位。吉利與沃爾沃之間有很大的品牌鴻溝。

（二）業務整合

債務負擔下如何持續盈利，是吉利集團管理層需要認真對待的問題。沃爾沃之所以陷入虧損，主要由于金融危機后消費水平的下降導致銷量銳減，產能放空以及連帶著的成本升高。整合后想要實現短期盈利并不困難，難點在于保持沃爾沃成為擁有連續盈利能力的高檔車制造商。最大的隱患在于如果產品品質下降，將會對沃爾沃品牌的核心價值如安全等形成致命影響，最終使沃爾沃品牌被擠出高端品牌陣營之外。此外，為了維護沃爾沃的品牌形象，吉利還保留了原有管理團隊、設計團隊等核心人員，這給吉利集團帶來了巨大的成本壓力。

（三）員工整合

員工整合通常是并購中決定成敗的關鍵因素。由于不同的運作方式，雙方特別是被并購方的管理層特別容易對新公司產生不信任感，甚至是敵意。吉利的工作機會對原有的核心人員是否有吸引力，吉利集團是否能留住核心人才，保持沃爾沃的高端品牌形象是問題的關鍵。最難處理的是勞工關系問題，沃爾沃原來所處的北歐地區是高工資、高福利的國家，工會組織很強勢，習慣面對弱勢工會的吉利集團如何與工會相處將會是個難題。

（四）文化整合

并購的七七定律是：70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗在于并購后的文化整合。沃爾沃具有將近一百年的歷史、擁有一套成熟的企業文化和管理機制，而吉利集團成立時間很短，其發展主要依托中國汽車市場的需求快速增長，兩者之間的文化差異怎樣來填充的確是個很難處理的問題。因此，吉利集團要努力摸索出一套適應新的企業的管理方式，實現跨國并購后企業實際經營中面臨的各項挑戰。

四、吉利收購沃爾沃的風險分析

（一）生產風險—沃爾沃代工生產成為難題

由于福克斯、馬自達3、沃爾沃S40等品牌都采用共線混合生產方式，但是馬自達3和沃爾沃S40的銷售權并未被長安福特馬自達掌控，所以實際情況是馬自達3和沃爾沃S40、S80L單純交給長安代工，產量是很難得到保障的。如今，吉利集團完成收購沃爾沃后，沃爾沃車和福特汽沒有了關聯關系，長安汽車必然會失去代工沃爾沃的熱情。

（二）資金風險—吉利面臨資金困難

此次吉利能夠成功收購沃爾沃的關鍵就是在于資借債。為了收購沃爾沃，吉利基本用盡了全部家底。在整個收購計劃中，吉利至少需要通過各種方式融資180億元人民幣，這些資金全部需要在正式交割日期前到賬。2009年吉利的收入為140億元，稅后利潤為12億元，也就是說，吉利需要用整整15年的利潤才能買下沃爾沃。過高的負債率成為吉利收購決策中受到的最主要的質疑之一。這筆龐大的負債很有可能從此拖垮吉利集團。

（三）盈利風險—短期內沃爾沃難以盈利

吉利汽車長期堅持的低成本策略能夠讓沃爾沃取得價格上的優勢，短期刺激銷量，但從另一方面講，這種策略也會讓沃爾沃品牌脫離包括奔馳、寶馬和奧迪在內的豪華車陣營。另外，沃爾沃品牌暫時沒有三廂轎車的版本可以從瑞典拿回國內生產，吉利再成立一個新工廠起碼需要1年半的時間，這段時間恰恰是完成收購后的最困難的時期，所以吉利集團想要在短期內實現盈利是非常困難的。

五、吉利收購沃爾沃對中國汽車企業海外并購的案例啟示

（一）明確并購目標，抓住并購時機

國內自主品牌需要在全球范圍內確定不同的收購目標，并且要有適合自身的明確的中長期規劃，并依據自己的戰略規劃目標，合理制定發展規劃，尤其是通過并購手段來實現跨越式的發展。

（二）選擇專業并購團隊

跨國收購非常復雜，選擇一個專業的并購團隊對并購成功起著極其重要的作用。國內企業應著手培養自己的從事并購的專業人才，在法律、財務、并購、公關、企業運作等多個方面形成專業的并購團隊，獨立完成盡職調查、并購要約制定、外部公關、并購談判等詳細的工作。

（三）合理制定后期整合方案

并購整合的目的是為了獲取外部資源來充實國內汽車企業的競爭力，如果沒有適合自身的整合方案，并購將拖累母公司的發展，TCL并購湯姆遜就是一個例子，其并購之后的整合失敗導致母公司陷入巨額虧損。而吉利正是在并購之前就制定了詳盡的運營計劃，才獲得了沃爾沃的認可。如果并購后在文化與管理上不能融合，產生大量沖突，那么并購后企業肯定會面臨危險的局面。中國式的管理方式與外國的技術相結合才能實現互補，獲得雙贏。

參考文獻

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作者簡介：張林鋼（1983-），男，漢族，山西襄汾縣人，任職于前海股權交易中心，研究方向：金融學。