周濤：爆倉之戰

口述/周濤

我真的是受到某種感動才加盟聚美的。

3月1日是我的生日。2013年的這一天，我正在南極玩，晚上突然收到陳歐的一個短信：你在哪兒？我說，我在南極。他說，你回來一定要找我。我說，沒問題。

回來后，陳歐問我，你看，我現在遇到這么一個大問題，有沒有靈丹妙藥，可以讓我在短時間內把產能翻上去？我說，我只能對你表示同情，因為問題的解決，不是一蹴而就的，需要有一個過程，需要一點時間。

那時我跟陳歐已認識有兩年多了。我們最初是在一個聚會上，通過朋友介紹認識的。當時簡單聊了聊，陳歐知道我在亞馬遜負責運營。我給他介紹了一下整個倉儲物流流程，包括一些細節。

我的感覺是，陳歐能夠很直接地抓住某些關鍵點。比如他會問，貨位怎么管理、貨物怎么碼放、發貨流程中的每個環節怎么控制等。這不像一個沒有接觸過這一行業的人第一時間能夠問出的問題。

后來他邀請我去聚美在北京朝陽的黑莊戶倉庫?？赐晁膫}庫后，我說，你這里就是一個金礦，蘊涵了無窮的財富。

說實在的，那段時間我也在進行激烈的思想碰撞：這個老板到底有沒有魄力把聚美做大？如果做不到50億元，我就沒有太多價值——我的成本和公司整個產出不成比例，沒必要。而陳歐給我灌輸的是，你看我的“301”，相不相信我是營銷天才？我們年底就會突破50億元。

去年4月，我曾打算以朋友的身份幫他一下，但我發現不行。因為，當我以這種身份去跟他的團隊溝通時，對方是排斥的，他們會質疑——你憑什么來管我？我說出來的話，人家未必聽，我自己會很痛苦。到了5月，我在想，如果我再不加入的話，聚美這塊業務很難有很大提升。

亞馬遜一直在挽留我，另外那時我管理著8個庫房，有一個幾千人的團隊，在我離開之前，亞馬遜需要物色一個合適的人來替代我。

7月5日，我正式加入了聚美，到8月1日，已完成任務。

做任何事情，都要先找出在那個時間點上它的最大瓶頸是什么。當時我發現，聚美的揀貨出問題了：因為它的庫存不準，混在一起揀不出來，工人干著急，10個訂單跑進去再跑出來，有9個訂單是缺貨的。

找到瓶頸之后，自然希望用最好的辦法去解決。

在1.7萬平方米的庫房旁邊，剛好還有一個同等大小的倉庫。我們把它租了下來。接著，按照我的思路，我們在新庫房打造全新流程。

通過對比，可以看到，兩邊庫房最主要的不同，是揀貨方式的差異。原來的那種揀貨方式，更多依賴人工，必須熟練員工才能操作，但熟練員工復制起來非常難。301也好，801也好，訂單一下子擴大了2倍，甚至5倍，熟練員工不可能一直這樣干。這是傳統物流業的弊病。

在新的流程中，人占了很少的因素。7月那一戰，我靠的是什么？靠的都是臨時工。新倉庫這邊全部是臨時工，有1000個，正式員工都在老倉庫那邊。

豐田可以把不同的車型放在同一條流水線上生產。我們做了同樣的事情，各種各樣的化妝品在同一條流水線上被分揀出來。

此前，每個人拿著一個很長的揀貨單，上面只有產品名稱、貨運號，車上的每一個小格子都是一個客戶的訂單。一人拉著一車訂單在倉庫里轉，負責把幾十個訂單揀出來。你不知道他什么時候能揀完，反正單子交給他了。在這種情況下，熟手和生手，在揀貨效率上，至少差了1倍。

我把它原來的揀貨方式由摘果式改為了批量式，原來用紙，現在用掃描槍。此前聚美買了設備卻不知道怎么用。其實設備的使用很容易學會，只不過他們原來因為一個錯誤的操作導致了一個錯誤的結論——所有人都說這東西不好用，大家開始質疑，再后來就干脆不用了。但當你告訴他正確的操作方法后，他會說，這東西原來這么好用。

人、機、料、法、環，這五方面是打造完善流程的關鍵。聚美原來也有很多流程，但沒有利用起來。之前的一個庫房，最大產能撐死每天7萬件，后來這兩個倉庫加起來是25萬件——原先的倉庫還是7萬件，新倉庫18萬件。801沒有爆倉。從701到801，整個聚美倉庫的產能增加了3倍。

聚美員工現在3000多人，我們部門就占了1400人。聚美在全國的倉庫能夠保證的最大產能是50萬件，能夠支撐一年200多億元的營收。

今年剛好是我參加工作20周年。

1994年，我做背包客去了深圳打工。當時的想法是，自己從來沒有離開過北京，想出去闖一闖。在深圳做了三年，切身感受到了作為打工者的心態?；氐奖本┖?，我加入了飛利浦。

在飛利浦，我曾被派到深圳參與它在中國第一臺DVD的生產。從建廠到投產，再到國產化，做了很多工作。后來我又加入了GE。在GE的10年，對我是一個很好的鍛煉，算是學有所成。

我經歷過GE兩屆偉大的CEO——杰夫·伊梅爾和杰克·韋爾奇。我是少數有幸獲得這兩個人共同簽字的榮譽證書的員工。GE之所以能夠擁有100多年的歷史，確實是因為它在不斷適應整個時代發展的過程中總結出了一套很好的流程，能夠把企業真正推動起來。

亞馬遜挺有意思。它是貝佐斯建立的一個IT公司，但它的管理理念基本上都來自GE。亞馬遜的整個運營全部都是根據GE的體系搭建起來的，而它的創始人之一，是GE的前VP，后被貝佐斯請了過去。

早期的亞馬遜也曾不斷爆倉，客戶經常投訴，但在引入GE的管理理念后，亞馬遜有了一個質的飛躍。

我在亞馬遜中國工作期間，它的庫房由3個變成了15個。那時的亞馬遜中國，基本上有一半的庫房由我在管。當時我們建立了全國最大的庫房——亞洲一號，單體面積超過18萬平方米，總規劃面積40萬平方米。

我經常講一句話，改變物流行業的人，絕對不是做傳統物流的人。傳統物流從業者更多的還是基于人力成本來做生意。他一天只能送80趟貨，你非得讓他送100趟，一輛車明明只能裝100噸，你非得讓他裝200噸，類似這種方式。這是通過增加人、增加設備，充分透支現有人力、設備資源的方式，來實現規?；?。

—— 采訪/本刊記者 和陽 整理/本刊記者 盧旭成