京東的邊界

2014年5月22日，中國最大的自營電商平臺京東集團在納斯達克上市，以21.75美元開盤，較19美元發行價漲14.47%，市值達297億美元。5月30日該公司市值漲至341億美元，在所有上市的中國互聯網公司中排名第三，次于騰訊、百度。京東上市后，《創業家》雜志社社長牛文文采訪了京東創始人劉強東，要點如下：

1.我們不是顛覆，而是對中國的零售行業做了一次價值鏈的整合，從工廠（一站）到消費者。在這個鏈條上，做多少事，賺多少錢，世界是公平的。

2.所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。想做百年老店得忍百年孤獨，想賺快錢都不是做百年老店的。

3.京東將來賺錢大部分還是靠自營。自營做了價值鏈條的一半，第三方平臺只做了20%，截了客流而已，倉庫沒做，品質控制沒做，要賺更多的錢沒有道理。

4.賺錢多對京東不是好事——過3到5年特別好的日子，之后一定會有100個人進來，這世界有錢人多的是。

5.未來不可能被電商替代的是便利店和城市綜合體，最可能被替代的是大型超市和分銷商。

做多少事情賺多少錢

牛文文：京東上市市值300多億美元，老三強，新三強，中國互聯網行業格局就這么定了？

劉強東：中國互聯網行業格局永遠不可能定，如果就這么幾家，除非這個行業不發展了，中國社會不發展了。傳統產業做了幾百年，依然有新的模式出現。比如航空是一個重資產的行業，大部分航空公司都虧損，但來了一個西南航空，很好的利潤，連賺了十幾年錢；酒店開了幾百年，連鎖酒店出來了，很小的店面，做得非常好。

牛文文：原來大家認為你是一個顛覆者，是對整個國美、蘇寧格局的顛覆，你現在差不多變成領先者了吧。

劉強東：我覺得從收入角度來講差不多吧，第一季度京東和中國最大的零售商蘇寧只差1%了，它是228億，我們226億。

我覺得京東最核心的是另外一個層次的東西。在消費品領域，價值鏈一分為二，一半為品牌商所有，人家設計品牌，生產、定價、市場推廣等，是有價值的，應該賺一半的錢；我們作為零售商，就做后半截，投資建各種服務體系，有專屬的一塊就OK了。市場競爭導致價值鏈在一定范圍內，可能會變長一點，變短一點，但整體來講是平穩的。索尼把它變長，賺了很多錢，就出來松下、LG、三星參與競爭。當利潤太少，做不下去，說明行業的競爭者太多了，有人就得出局，利潤率又恢復了。

在整個價值鏈穩定的情況下，你在鏈條里做多少事情就能賺多少錢。

我們認為，除了像小米、戴爾這樣以直銷為主的品牌，單一品牌要靠品牌魅力做渠道，是比較難的。未來絕大部分品牌，不可能自己做。我們為什么能夠成功？過去本來一家能做的事情（被分割成了許多環節）——從廠商到批發商，再到區域代理商，到零售店面，再到消費者——傳統零售商，包括國美、蘇寧，做了二三十年都沒能改變。我們是從工廠（一站）做到消費者。這是京東過去成功的基礎，我們還會按照這條路繼續走下去。我們不是顛覆，而是對整個中國過去30年的零售行業做了一次價值鏈、供應鏈的整合。

有投資人經常問我，你看，又出來一個新的電商模式，該不該投？標準很簡單，看它在這個鏈條里做了多少事情，能賺多少利潤。

牛文文：這是非常大的一件事，到現在也沒完成吧？給你留下的空間還有多大？

劉強東：蘇寧大概100萬個SKU（單品），京東是200萬個，分到每一個品牌，我們在行業內依然很小。每個品牌的銷售額占到行業的20%以上才算完成，這是京東公司內部的一個基本底線。我們從來沒想過只京東一家做，消費品行業零售端一家獨大的情況，到共產主義社會才能實現。像城市綜合體，可以購物，可以看電影，可以吃飯，可以帶孩子玩，這是我們電商不能提供的。將來社會上還會有很多渠道提供服務。

牛文文：將來最可能被升級替代掉的零售業態是什么？

劉強東：大型超市，以及分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了。現在中國為什么需要分銷商？中國的零售商太分散了，幾百萬家，分布在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額，中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走，走到20個零售商就占40%的市場份額，電子產品前三的零售商就占80%、90%份額，這意味著什么？將來品牌商不需要分銷商，只要管理幾十個零售商。

牛文文：我知道一些中小企業，產品剛出來，本能的反應是，能不能找一個代理商、加盟商？導致一些專門做招商的公司現在也很多。

劉強東：所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。20年前，上島咖啡采取加盟模式，各個城市找一個，一夜之間遍地都是，一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式，但長遠來看，價值很少。不僅投資人，包括很多創業者、企業家都追求干活特別少還能賺大錢，但你不想想，你提供那么一點價值，你憑什么賺大錢？我認為，工作做得越多賺的越多，做的工作少就賺錢少，世界是公平的。當然，我剛才說的是整個消費行業，脫離這個行業，規律也許就不適應了。

不欺壓品牌商也能賺錢

牛文文：中國企業的競爭哲學，5到10年總要變一次，在你之前，大家崇尚輕一點，輕模式，盡可能自己少做一點，只做信息平臺。

劉強東：在消費品行業，因為市場競爭，每個品牌的利潤是有限的。很多品牌商搞一攤人做電子商務，做電商都是要先虧錢的，傳統品牌老板說，好吧，你們也虧吧。于是很多人出大錢，買設備，買流量。但老板都是要算賬的，虧久了，說這個事情咱們不做了。他發現，不做電子商務也沒死，找京東合作，把貨給京東一樣的。說電商不虧錢的時候，你發現電商砸廣告買流量的大幅度減少。

京東有兩種業務模式，一種自營，一種第三方開放平臺。絕大部分媒體，包括很多投資人都一直認為，自營吸引流量，不賺錢，京東將來賺錢主要靠第三方。這是不對的，我們將來賺錢大部分還是靠自營。這些人根本不懂這個行業。非常簡單，自營做了價值鏈條的一半，第三方只做了20%，截了客流而已，倉庫沒做，品質控制沒做，你要賺更多的錢？這個世界上還有沒有道理了？

牛文文：大家都在做客流。

劉強東：對呀。很多人說第三方更賺錢，因為它有一個財務假象在里面。自營做一萬億，第三方也做一萬億，自營5%的凈利率，第三方最多1%到2%；都是一萬億，自營賺500億，第三方只能賺100億到200億之間，就這么簡單。財務假象是什么？一萬億交易額，10個點的扣點，就是1000億，凈利潤200億，凈利率不就是20%嘛？不是比自營賺錢嗎？那是因為算的是扣點的凈利率，應該算交易額的凈利率。

國美、蘇寧，銷售額做到1000億的時候，凈利潤做到50億，但你看萬達廣場，有很多店，交易額做到1000億的時候，王健林（萬達集團創始人）凈利潤絕對沒有50億。

牛文文：未來京東要擴大自營這一塊對吧？

劉強東：對。不管自營還是第三方，長遠看，我們主要是服務于品牌商，基本上跟品牌商直簽。

牛文文：大概五、六年前，蘇寧占比很大，三星等家電企業很依賴它。蘇寧、國美利潤上來了，家電企業又集體投訴說，所有品牌商一年的利潤加起來還不如它們兩家利潤大，品牌廠商還拿它們沒辦法。你跟品牌商的合作，它們依賴你，會不會有不安全感，反而導致京東其他的競爭對手出現？

劉強東：我們改變了過去傳統零售商欺壓廠商的局面。為什么？因為傳統零售商成本太高，它沒有優化成本和效率。京東去年10.4%的費用率，這是京東賣了書，賣了大量的食品、日用百貨等低值品類后的費用率。如果把這些去掉，只看電子產品部分，只有8%。你看國美、蘇寧，費用率16%。它16%，我只有8%。京東毛利率13%就賺5個點，它們的毛利率做到21%才有5個點。它必須對品牌商壓榨，不壓就得死。

牛文文：有一天你占了非常大的份額，也不壓榨品牌商？

劉強東：我永遠不會賺大頭，賺錢多對我不是好事——過3到5年特別好的日子，之后一定會有100個人進來，這世界有錢人多的是。中石油、中石化，哪個沒錢？一看，哇塞，這比我賣油還賺錢，不賣油了，也來干這個。

2011、12、13是京東家電業務真正起來的3年，你注意到沒有，跟3年前比，中國家電企業很多凈利率已經升到3個點了。

未來要進入的領域

牛文文：將來京東可能的挑戰者，像10年前的你一樣的人，會在哪些領域出現？

劉強東：電商把零售行業的成本已經壓縮到極致了，物流成本你永遠壓不了。幾千年以來，傳統零售都有物流成本，國美、蘇寧有，沃爾瑪有，這是一個硬成本，或者說是固定成本。有人說，3D打印將來現場把杯子打印出來了，如果真的實現了，我們存在的價值不大。但不管技術怎么發達，網線里出來牛奶，wifi里出來皮鞋，物流的成本基本上無法逃避。至少，我們還可以送墨盒。

牛文文：中國的制造企業和品牌企業，物流成本占比挺高。

劉強東：對，不賺錢，因為中國物流成本占17%～18%，日本只有5%，歐美6%到7%。

過去，一臺惠普筆記本電腦，惠普先給了神州數碼，神州數碼放在自己的倉庫里，再在北京找一代理商，搬到代理商庫房去了，代理商又搬到海龍大廈經銷商的庫房去，經銷商這個門臉搬一個，那個門臉搬一個，這箱子搬了五六次，這是要人干的，是要成本的，干的人沒賺很多錢。

我們馬上進入蔬菜領域。菜農的菜長起來了，三毛一斤，北京買菜的，3塊一斤。種菜的沒賺到錢，消費者還付了很貴的錢。

你說菜販子賺到錢了嗎？菜販子開著拖拉機，這地頭搬50斤韭菜，那地頭搬30斤，搬一拖拉機韭菜到當地蔬菜批發市場，批發商說好，這個收，然后在批發市場批發出去，再拿到超市去賣，每層只賺一點可憐的錢。

牛文文：你要進入這個領域，這個鏈條上的人不都失業了嗎？

劉強東：失業了他可以找別的工作。他這個工作沒有勞保，沒有五險一金，生活居無定所，孩子是留守兒童，對父母不能盡孝。為什么不能做提高產業附加值的事情呢？比如來京東做配送員。我們一季度招了1.2萬人，二季度招了一萬人，各個崗位都需要人。

我們在縣城開了120個先鋒站。先鋒站就是鼓勵京東老員工創業。

比如（江蘇）沭陽縣，京東想進去，要租門臉，招站長、副站長，成本一大堆。怎么辦？你是有經驗的京東老員工，你想創業嗎？想！以包干的方式給你，10年全包給你了，價格一直不漲，給你10年時間。你要被投訴了，投訴一個扣100塊錢，滿意度達不到98%，第二年別干了。我們是無理由投訴，哪怕客戶故意找你麻煩，也要扣你錢，撞上只能算你倒霉。在北京，一年被投訴兩次要被開除，所以你別得罪人。按照京東的規則來，你能賺很多錢；不按公司規則來，第一次罰100塊，第二次1000塊，第三次開除。這是賺錢的生意，想干的人無數。這樣他不敢服務不好。

在北京，你跟老婆分居，孩子不能帶，戶口不能落，回到家里，老婆給你做熱乎的飯，跟孩子在一塊，住在家里不要錢，吃好喝好還能享受家庭的幸福。在北京原來每個月到手6000多塊錢，回家拿7000-8000元。接下來做大了，你自己聘工人。

這樣就解決了成本的問題，我成本很低。

牛文文：好的公司會培養出很好的服務人才，把沒有這種規則的人變成有素質的人。這個有點像宗教一樣。

劉強東：可以說京東對社會最大的價值是，不行賄不受賄，完全按照最正道的方式把企業做成，還能給員工很高的待遇，讓消費者用起來特別好，還能賺到錢。

牛文文：京東的確把中國消費者網上購物、送貨這兩件事的體驗做到了極致。

劉強東：對，這是我們的成功之處。很多人都說亞馬遜很成功，在美國很成功，其實我們做了很多亞馬遜沒有做到的事情。

美國配送員薪水大概2萬多美元，比中國高2到3倍，但在美國發一包裹，它的價格是中國的8倍。我們發現美國很多城市的落地配送公司是華人創業，我相信京東往外走是有機會的。

京東能超越阿里嗎？

牛文文：后面是蘇寧、國美，前面有阿里，上市以后未來10年才剛開始，京東會怎樣？

劉強東：什么“10年超過阿里規劃”都不是我的原話。我只是說，互聯網所有細分行業，未來誰能勝出，永遠用戶體驗說了算。我們用戶體驗比阿里強，超過阿里應該差不多。

牛文文：按照利潤估值，現在阿里是估2000億美金，為什么阿里有這么高的利潤率？

劉強東：15000億交易額，凈利166億，凈利率1%。

這跟加盟和自營一樣。你自己去開五星的咖啡店，全都是自營，要選址，搞裝修，搞一大堆的管理，可能就是20、30年的時間。上島咖啡搞加盟，3年就可以開出來。當然3年之后很多就倒閉了。真要做百年企業，必須有百年企業的根基。

牛文文：阿里用眾包的方式來做，更像一個互聯網的方式，你更像一個農民。

劉強東：中國加盟做了幾十年，今天還會有加盟，但誰是主流？30年、50年后看，最后都是直營。麥當勞、家樂福、星巴克，全都是幾十年直營發展起來的，我沒看到哪一家靠加盟做成了百年老店。想做百年老店得忍百年孤獨，想賺快錢都不是做百年老店的。

牛文文：人家也許業務迭代呀，2B業務不行了，再做2C業務，2C業務不行了，再做支付，再搞文化。

劉強東：對呀。所以我剛才說了，我們今天談的是2C行業。我們做金融、物流，是因為它們是消費市場的附加產品。當然它搞文化、電影，都可以，市場是有的，沒錯。

牛文文：有人說你是獨裁者，阿里是合伙人制。

劉強東：我覺得概念的爭論，沒有意義。這跟消費者有關系嗎？每個人都知道用戶體驗是最重要的，但我們往往脫離業務，脫離消費者，談什么集權還是合伙人。

牛文文：我們黑馬營經常有這樣的討論，你要做百年企業就要控制股權多一點，然后才能往下傳。你融很多錢，自己團隊留很少的股權，極其容易發生上市以后創始人被換掉的情況。

劉強東：那也不一定，索尼屬于誰的？說不出來；你也不知道IBM屬于誰，人家照樣活得好好的。為什么非要一個人控制企業？我覺得核心還是股東的性質。我們還很早期，剛起步，如果企業到很成熟的階段，還是用職業經理人才能做成百年企業。

牛文文：風格方面，你們是不是也有獨裁和民主之分？

劉強東：我覺得永遠不能說它是獨裁還是民主的。適合你的企業，員工能接受，這是最關鍵的。這個世界并不是只有A和B，不同的歷史時期不同的選擇，造成這個公司不同的商業模式，不同的管理，不同的控制權，沒有什么好壞。

中國互聯網產業概念太多了，很多人造了好多詞，太想找什么新的模式。其實從人類社會發展來看，真正的商業模式創新幾百年才有一次。中國的創業者老去想所謂的商業模式，像喬布斯那樣創立新的商業模式是很牛，但更多創業者不可能創立新商業模式。創業者一旦找對商業模式，應該縱深發展，把它做得越來越精細，而不是每天坐在這兒想C2B，C2F。

牛文文：移動呢？大家都覺得你跟騰訊的結合是前所未有的事業。

劉強東：肯定很重要，京東50%銷售額來自移動端。

牛文文：都說是你帶給微信流量的，不是微信帶給你。

劉強東：誰帶給誰有意義嗎？用戶更方便購物了，體驗更好了，所有的意義都在這兒，誰占便宜誰吃虧了，不是我們所考慮的。

—— 整理 /本刊記者 盧旭成

馬云在“來往”上談控制權

創始人對公司的控制主要有兩大誤區：

1.總認為自己比公司里任何人都愛這家公司，最了解這家公司。

2.覺得只有通過控制股份來控制公司的決定權。其實這兩大誤區會大大阻礙你公司的發展和成長。除非你就想做一家小規模的家庭企業，你也許可以勉強做到永遠控制。如果你希望把企業做好，做強，做大，做成基業長青的公眾上市公司，這兩條思想是致命的障礙。公司創始人會糊涂，會老，會死，會有各種突發意外，成也創始人，敗也創始人的事比比皆是。頑固，自大，一意孤行是創始人的通病。相信直覺是他們成功的原因，但太信直覺和自己也是他們失敗的主要原因。真正保障創始人利益的不是絕對的控股權，更不是自我感覺良好的至高無上的“權威”，而是一批你悉心招聘培訓出來的靠譜的人，一種健康積極的文化和透明開放有效的機制，這三者的結合才有可能的基礎。公司最難過的關是創始人的境界，胸懷和品行關。真的很難！