美國打車軟件啟示錄

王玟兮

編者按：國內的打車軟件用錢砸出了聲勢，卻沒能砸出盈利模式。美國的打車軟件始祖Uber，卻已經突破草創階段，開始探索多模式的經營之道。他山之石，可以攻玉，深陷“燒錢”混戰的打車軟件們或許能從Uber得到啟發。

出租車司機馬科維奇收到一家名為Uber公司的短信，稱如果他能來“了解一下”，就會得到50美金。

當天下午，馬科維奇去到了Uber的辦公室。一小時后，他免費得到了一部裝有Uber派車應用的iphone手機以及可以裝在擋風玻璃上的固定支架。

由此，馬科維奇通過手機上顯示的叫車信息接單，路線和車費會被提前規劃，乘客用信用卡支付車費，司機收取車費的80%，剩下20%歸Uber，高峰時期的價格會自動提高。

事實上，這樣的打車軟件我們并不陌生，國內的嘀嘀打車等正是Uber的中國門徒，可惜嘀嘀們用錢砸出了聲勢，卻沒能砸出盈利模式。而Uber依靠“中心調度+按需提供服務”模式早已突破草創階段，開始探索多模式的經營之道。

如今，Uber已經將版圖擴張到了全球70個城市，去年的收入預計超過10億美元，并通過私募基金德州太平洋集團（TPG）和谷歌風投籌到3.6億美元 C 輪融資，公司估值達35億美元。

提供雪鐵龍，也提供保時捷

一次糟糕的打車經歷，讓Uber創始人特拉維斯·克拉尼克意識到一片創業的“藍海”：城市里車水馬龍，需要用車的人卻不能盡快坐上車，因為沒有一個平臺可以將城市里的車輛整合，及時地按需分配給需要用車的人。

于是2009年，克拉尼克與兩名好友推出了一款名叫Uber的打車應用。乘客用信用卡綁定注冊后，Uber通過用戶的出發地和目的地，提供最近的空車信息、路線和費用。用戶按自身需求選擇車型和司機，由綁定的信用卡付費。Uber獨家開發的算法，能在高樓林立的大都市里，精準定位用戶的位置到門牌號，并且保證所有接單的車在5分鐘內到達用戶樓下。

Uber投資人之一的謝爾文·皮謝瓦說：“Uber正在建設一個數字網絡，一張覆蓋在整個城市上空的巨大網絡。一旦這張網開始在所有人的口袋中運轉起來，那么它最終就有可能發展成為一個平臺。”對，克尼拉克從一開始就希望Uber不只是打車軟件，而是一個平臺。

Uber的第一次突破是與租車公司開始合作。最初Uber只與私家車主簽約，因為這符合Uber將閑置車輛充分利用的概念。但簽約的私家車都屬于經濟型轎車，并不能滿足乘客們多重的需求——只是去上班，雪鐵龍就夠了，但接約會對象，保時捷明顯是更好的選擇。

更重要的是，提供私家車服務的收益邊界較低，雖然可以在高峰時漲價，但由于車型限制，一旦高于某一個價格，乘客們就會放棄Uber。

于是Uber與租車公司合作，讓對方提供更多檔次的車，每種車價格都不同，Uber收取一定份額的傭金。除去車輛品質穩定，租車公司還能提供經過專業禮儀訓練的司機，比如高級轎車和豪華車的司機必須戴上白手套，站立在門口迎接用戶，為其開關車門，讓用戶體驗尊貴服務。

顧客對此買賬嗎？據報道，與Uber合作的司機生意好時每天進賬超過500美元，這相當于普通出租車司機一周的收入。在類似大型活動和新年夜的時間段，需要租車的人更多。 Uber還順勢提高價格，這時乘客對價格并不敏感，愿意為豪華轎車支付更多。

隨后，Uber將出租車也納入了用車服務網絡。至此，Uber形成了一個多層級的用車服務網，從費用便宜的緊湊型轎車、方便的出租車，到舒適的高級轎車、大空間的SUV，再到高端豪車，Uber一應俱全，全方面滿足不同用戶的需求。

“Uber能在5分鐘內送來更多”

“城市出行服務”并非Uber全部想像力，只能稱之為其中一個坐標軸；Uber另一坐標軸則指向“滿足實時即時需求”。完善租車需求層級的搭建后，克尼拉克開始思考：“Uber能在5分鐘內送來一輛汽車，便可在5分鐘內送來其他東西。”

2013年“情人節”，Uber與各地花店合作，提供15個城市的送花服務。2月14日這一天，客戶只要通過Uber手機應用預定玫瑰花，Uber司機就會將玫瑰花送往用戶愛人處，收費約為150美元，其中50美元付給花店，Uber會收取剩下20美元作為服務費，剩下的歸司機。150美元一束花，算是高昂的消費，Uber為何能拿到訂單？

因為Uber滿足了消費者的即時需求。傳統花店的情人節服務需要預定，如果你忘記了，那么想在情人節當天送一束還不錯的玫瑰花去愛人手中就很困難。Uber給那些忙碌而健忘的人解決了運送問題。

這次試驗讓克拉尼克看到了，與Uber合作的汽車自然而然地形成了完善的物流網絡，除了主業租車服務，嘗試將Uber精準的定位算法提供給有送貨需要的商家，從中獲得服務費，似乎也是個不錯的主意。

當年7月，Uber與31座城市的本地冰淇淋卡車推出快遞冰淇凌的嘗試，也出自這一思路：人人都有在家突然想吃某種食品，比如冰淇淋，但冰箱里空無一物的經歷。現在用戶可以點擊Uber用戶界面上的冰淇凌按鈕，Uber會顯示用戶附近的冰淇凌車，如果冰淇淋卡車空閑，幾分鐘之內你就可享受到美味可口的冰淇淋。費用將直接從用戶的Uber賬號中扣除，花費為人均3到6美元，Uber照例收取扣款的20%，一天就賣出了數萬支冰淇淋。

這樣一來，Uber不僅 開拓出新業務，之前一些認為Uber價格過高的用戶，因為快遞業務也開始使用Uber。從2013年2月推出送花服務以來，Uber每個月都會有79000名新的簽約用戶，同比增長20%，每周的營收額達到2000萬美元，活躍客戶的數量增長到43萬。

這種中心調度+按需提供服務的模式，應該說已經超出了單純的物流服務范疇。克拉尼克已經確認：人們生活中充斥著即時的需要。比如孩子突發奇想地想玩泥塑，一年一次的朋友聚會需要一個古典咖啡機。對于這種可能一輩子只會使用一次的物品，去商店購買十分劃不來。如果有一個中心能隨時弄到顧客即時需要的物品，用完之后還能還回去，是最好不過了。

所以克拉尼克希望Uber作為一種聯系線上線下業務的服務工具，讓閑置的資源能夠合理的分配到需要的地方去。未來的Uber甚至可能成為一個類似eBay的平臺，提供閑置的高端而使用低頻的商品，比如一年用一兩次的燒烤架，一輩子用一次的婚紗，人們愿意在這個平臺把東西借出去或租回來，付費讓Uber負責運輸。

“黑出租”的未來

當然，Uber的發展并非一帆風順。

Uber的用車服務侵蝕了傳統出租車運營商的利益，芝加哥和波士頓的出租車運營商曾起訴市政府放任Uber，致使數百萬美元的運營牌照貶值。

早在Uber上線的第四個月，公司曾收到舊金山政府發出的勒令停止運營的公文，原因是出租車運營商們投訴Uber沒有運營資格，費率未經審查，司機不受監督，是“黑車”。

克拉尼克打了一個擦邊球，稱：“Uber只是為司機與乘客搭建了平臺， 本身并不擁有任何車輛”，不僅沒搭理公文，甚至還號召網友簽署請愿書，要求為Uber“正名”，最后這紙公文不了了之，請愿事件還順便為Uber做了個宣傳。

在與政府周旋的過程中，Uber也不斷修正著自身法律上的短板，比如為與公司簽約的私家車申請運營資格。在克拉尼克眼中，阻力都是必經之路，“租車行業的改革條件已經成熟，雖然Uber現在是眾矢之的，但最終會變為主流”。

隨著服務模式的多樣化和業務向更多城市擴張，Uber遭遇了汽車與司機數量短缺的情況。

Uber一邊向另一家用車軟件公司Gett學習，提供拼車服務——讓座位還沒有坐滿的司機用智能手機拉客，一邊挖對手的司機。曾經有Gett的員工收到Uber的優惠短信：跳槽獎勵1250美元。克尼拉克還經常派銷售代表乘坐競爭對手的車，用獎金和免費加油卡引誘司機跳槽。

雖然Uber因此贏得一些司機，但這只是“治標”方法。Uber的經營得靠“閑置”的車輛才能運轉，如今只能讓更多的人開車上路，增加“閑置”車輛的數量才能“治本”。

于是Uber與豐田和通用汽車達成協議，任何購買二者汽車的 Uber 司機都將享受一定的購車折扣；同時和數家貸款機構達成合作，購車的 Uber 司機會得到更多優惠。加州司機亞歷山大·桑德爾擁有三輛與 Uber 簽約的汽車。現在，他打算再添置一輛黑色凱迪拉克 XTS。通過 Uber 提供的優惠，這輛車只要 6.8 萬美元就能拿下，比市場價至少低了1萬美元，此外，桑德爾還將享受 7500 美元的退稅和長達 48 個月的低息貸款。

除了解決自己的危機，今后Uber會不會在汽車買賣這行插一腳？難說。

其實，Uber最大的貢獻是提供了“即時需求服務”的商業執行模式——將閑置的勞動力或資源調動起來，合理地分配到需要的人身邊。這樣的思路不僅成就了Uber本身，也啟發了不少其他行業的創新。

比如Handybook，它通過與家政服務公司合作，為需要各種家政服務的用戶就近提供最可靠的家政公司，同樣從中獲得一定份額的傭金。每位用戶可以按自身的要求選擇合適的家政服務，比如需要保姆會西班牙語，家具組裝師限女性等，解決了雇主總是找不到合適工人的困擾。還有幫助預定高檔餐廳座位的onetable，整合兼職資源的跑腿網等。

2014年4月，Uber進軍中國大陸，面臨完全不同的局面——私家車數量不夠，信用卡機制不完善，國人出行方式不同，監管機制不同……同時，國內的打車軟件競爭已然十分激烈——嘀嘀、快的以及看起來和Uber模式更接近的易到用車，Uber要如何應對，能否被激發出更多創新盈利模式？就全看克拉尼克如何繼續發揮想象了。