做中國的黑石

蔡鎏

Daniel，40歲不到，這是一個投資經理人最風華的年紀，他現在是國內最頂級的投后管理人，在投后管理領域有著十多年的經驗。

與Daniel見面之前，曾擔心過自己會不知從何問起，但是見過之后，Daniel很隨和，完全沒有一個職業(yè)并購經理人的嚴肅，喝著茶，Daniel談了很多他對在中國做專業(yè)并購基金的看法。

“我想做專業(yè)并購基金，這個在中國目前還沒有，我們會有很大的機會”，談到這里Daniel顯得很自信，他在美國、歐洲負責過多起并購案，主要負責投后管理，最近幾年一直在國內做，管理某國內著名企業(yè)的并購部門。在美國，Daniel曾讓一家虧損達一億美元的公司在半年內扭虧，并成功上市。“我們當時收購它才花了一千多萬（美元）。” Daniel說。

為何國內沒有專業(yè)并購基金

想起在國外的成功，再談起在國內這幾年并購基金不溫不火的狀況，Daniel顯得有點失落。

國內上市困難，缺乏合適的退出渠道，所以在國內做并購基金特別難，只能依托上市公司。由上市公司成立并購基金，采取基金公司控股，上市公司參股的模式，并由上市公司進行擔保和回購。基金認為自己有募資能力，可是需要上市公司來擔保和回購，否則缺乏有保證的退出機制，并購基金的運作是不成功的，而退出的主要渠道就是賣給上市公司，基金公司在募資過程中需要上市公司擔保他們有一個高的回報率。

“這樣的模式，上市公司自己本身就能做，所以與基金的合作顯得沒有必要。基金公司可以管理資金，上市公司也完全可以自己找人去做這件事。”

Daniel認為國內的這種并購模式顯得不成熟。諸如黑石、TPG（德克薩斯太平洋集團）、KKR、阿波羅和凱雷資本等美國著名的并購公司，他們在收購完成后都是自己管理，在取得成功后再高價售出。他們在美國和歐洲的成功一方面得益于募資的容易，保險公司、養(yǎng)老基金是他們的主要募資渠道。另一方面是因為他們的專業(yè)人才，在這些公司中，從募資、戰(zhàn)略管理、投后管理到最后退出都有對應的專業(yè)細分人才負責，有一套完整的機制，不同背景的人負責不同的環(huán)節(jié)，大家相互配合。而其中的并購戰(zhàn)略和投后管理在并購中起著至關重要的作用，通常會決定一個并購案最后的成功與否。并購戰(zhàn)略決定著并購公司的前途，而投后管理是將企業(yè)利潤、現金流、市值最大化的保證。這些恰恰是中國的基金公司所最缺乏的，他們通常聘用的是純財務背景的人，這些人擅長于審計和盡調工作，而在戰(zhàn)略和投后管理方面完全是個門外漢，對于公司生產、銷售的環(huán)節(jié)完全不懂，所以這樣的并購很難成功。

那些年我們的并購

2004年底，聯想宣布以12.5 億美元的現金和股票收購IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，成為當時繼戴爾、惠普之后的全球第三大個人電腦廠商。今年除夕，聯想又一次獻上大餐，宣布以29億美元從谷歌收購摩托羅拉。

2010年，吉利宣布以18億美元收購沃爾沃。

2012年，濰柴動力宣布以7.38億歐元收購歐洲第一、全球第二的德國叉車巨頭凱傲（KION Holding GmbH），成為當時中國企業(yè)在德國最大的一筆直接投資。

2012年，萬達宣布以26億美元收購全球第二大院線AMC，成為全球最大院線運營商。這是中國民營企業(yè)最大的海外收購，也是中國文化產業(yè)的首次國際并購。去年，萬達又宣布投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設超五星級萬達酒店，總投資達10億英鎊，這是萬達繼投資AMC后，國際化布局的又一步。

2013年12月，復星以7.25億美元收購美國地表建筑第一大通曼哈頓廣場，這也是中國企業(yè)在紐約最大手筆的寫字樓收購。

……

中國企業(yè)的海外收購都是大手筆，令全世界側目。

然而，是否規(guī)模越大的收購就意味著越大的成功，Daniel認為這恰恰是中國企業(yè)不成熟的表現，一味地追求規(guī)模效應，卻忽視了并購最重要的一點即回報率。在他看來這些大型并購的亮點乏善可陳。

“如果要我說比較好的算是萬達的AMC項目，萬達利用其強大的融資能力將AMC的債務成本降低，將其虧損資產出售，保留了優(yōu)質資產。至于其他的我只能說都不能算成功了，包括萬達的倫敦超五星級酒店項目，萬達的商業(yè)地產在國內的成功并不代表可以簡單復制到國外，時間成本、市場都不一樣。”

中國的機會

Daniel說他最大的愿望就是能在中國做專業(yè)的并購基金，成為中國的黑石，讓中國的并購真正走向專業(yè)化，追求高回報率，而不是一味地追求規(guī)模。像黑石、KKR一樣擁有專業(yè)的并購基金團隊，自己募資、自己管理、自己退出。

“可黑石、KKR在中國都有分支機構，他們做得也都不成功，你怎么就相信自己可以做起來呢？”這是我的疑問。

“還是因為中國缺少有效的退出機制”，Daniel認為，要想繞開這個問題，中國并購基金應該先做海外并購業(yè)務，去收購海外那些技術含量高卻沒有在中國怎么開展業(yè)務，需要依賴大量進口的公司。通過對他們的收購，提高他們在中國市場的占有率和利潤率。在這同時并購行業(yè)中別的小企業(yè)，從而做成行業(yè)老大，接著在海外上市，在海外上市的周期通常只需半年至一年時間，成本大大降低。

“這樣的海外并購基金我們可以做，雖然每一筆并購規(guī)模不一定很大，但是我們的時間成本和回報率很高。如果我們每年完成一筆并購，那么我們的基金會瘋狂。”Daniel非常興奮地向記者描述著做中國真正的并購基金的愿望，他說他之于黑石、KKR的優(yōu)勢是，黑石、KKR的中國團隊不能去做海外并購，因為不能與自己的海外團隊相競爭，而他們則不存在這種問題。

Daniel透露，他現在正在和美國最大的三家投后管理、破產保護、扭虧咨詢公司：Alixpartners， A&M和FTI談合作，一起將做中國的專業(yè)并購基金的想法推進。

“我們并不急于求成，希望能從破產咨詢、扭虧咨詢一步步做起來，等成功案例多了，募資就會很容易，我們會成為中國的黑石，中國需要有自己的專業(yè)并購基金。”

Daniel說，中國有著巨大的市場，未來很可能會超越美國成為全球第一大市場，而這么一個巨大的市場卻沒有一個自己的專業(yè)并購基金，沒有中國的黑石與KKR，這就顯得很不正常。

“沒有人做正是我們的機會，隨著中國即將推出的破產保護法，以及國企改革的深入，國企的海外并購不會再像以前那么盲目，這就需要專業(yè)化的服務，對我們來說是一個很大的機會。”