防止“重點人”成為“砸鍋”的人

唐永發

上海航空有限公司的前身是上海航空公司，成立于1985年，是中國第一家由地方企業投資組建的自主經營、自負盈虧的有限責任航空公司。2009年東上重組，上航成為東航股份公司的全資子公司，目前擁有波音737、757、767和空客A330共4種機型74架飛機，飛行員967人，執飛111條國內外航線，年飛行小時24萬。

截至2013年5月31日，上航已安全飛行200萬小時，被民航局授予“飛行安全二星獎”。東上重組以后，上航更是跨入了安全發展的快車道，通過戰略轉型，創新發展，嚴格管理、狠抓落實，安全管理水平穩步提升，安全形勢平穩有序，取得了安全和發展的雙贏。

波音737作為上航的主力機型，設2個機型部，下轄8個機型分部；波音757/767設1個機型部，下轄4個機型分部；空客A330從2013年3月份剛開始運行，目前公司擁有5架A330飛機，設為1個機型分部；此外，還設1個學員分部，共計14個分部。

在安全管理的實踐過程中，上航深刻地認識到：飛行分部作為安全管理的基層組織和戰斗堡壘，是確保安全運行的中堅力量，建設和管理好飛行分部，對提升公司整體的安全水平起著至關重要的作用。

飛行分部作為基層安全管理單位，其中很重要的一項工作是對排班計劃進行審核，對技術力量進行調整。客觀地講，目前在我們飛行隊伍中，仍有少數飛行人員技術水平不高、理論知識較弱、遵章守規意識不強，這就是我們俗稱的“重點人”。李家祥局長曾經深刻的指出：資質不夠、能力不足的飛行員好比“定時炸彈”，積聚的風險一旦釋放，直接威脅飛行安全工作，對經常讓人不放心的“重點人”，我們要充分了解其技術基本情況，根據他們的各自特點，多想思路、多出招數，防止“重點人”成為“砸鍋”的人。

上航在重點人員的把控方面，經歷了三種管理模式。一是經驗管理。在公司成立之初，機隊規模較小，飛行人員也較少，分部的管理干部對每一位飛行員的技術狀況了如指掌，根據經驗就能做到嚴格把控、科學排班。但近年來，隨著機隊規模的快速擴張，每年都有相當數量的飛行人員改裝，而且分部干部的調整也較為頻繁，所以憑經驗管理已無法適應現代航空企業的需求。在此基礎上，衍生了第二種管理模式：品質管理。分部通過定期分析QAR數據，評估飛行人員的飛行品質，確定其技術偏差和短板，有的放矢地進行把控。這種方法有一定的科學性和可操作性，但仍存在不足之處。如：QAR數據無法全面衡量飛行人員的遵章意識、理論知識和CRM水平，導致分部對重點人員的評估和掌控不夠全面。鑒于上述兩種方法均存在一定的不足，從2012年下半年開始，上航開始在各飛行分部推行SCS管理，SCS是SKILL、CRM和SOP的簡稱，SCS管理主要從五個方面對飛行員進行綜合的評價，分別是：飛行技能、SOP/CRM測評、理論考核、作風紀律和安全運行。

分部管理干部通過SCS檔案表，可以全面掌握飛行人員的技術、作風和理論知識等綜合狀況。該表涵蓋了五個項目，每項的分值均為10分，其中8分（含）以上者用綠色予以標識，表示優秀；6～8分用黃色予以標識，表示該飛行員在某一方面存在缺陷，須予以關注；6分（含）以下用紅色標注，表示該飛行員存在重大缺陷，須予以重點監控。這五個項目相互獨立，只要有一個單項處于黃區或者紅區，該飛行員即被列為關注或重點監控對象。

SCS在安全管理中具有四大優勢：一是公平公正。通過對飛行人員操縱能力、理論知識、守規意識、CRM管理等方面的綜合評估，使分部全面掌握飛行員的技術狀況。二是重點監控。針對每一個“重點人員”的弱項和短板，嚴格審核排班計劃，掌握的原則是有紅色、黃色項目的飛行人員不與其他有紅色、黃色項目的飛行人員搭檔，科學規避安全風險。三是改進提高。飛行分部定期對“重點人員”存在的問題和薄弱環節進行分析，有針對性的制定改進措施進行補充培訓。四是動態管理。定期對飛行人員的SCS狀況進行評估，重新確定“重點人員”名單，對作風、技術明顯改進的“重點人員”予以“摘帽”。

通過大力推行SCS管理，上航將重點人員的評估和把控納入了規范化、系統化、科學化的軌道，在下階段的工作中，上航將不斷完善和改進，推動SCS管理向更高層次、更好水平發展。