建立戰略規劃管控體系，推進國有軍工企業戰略規劃落地

孫喜剛 李蘇寧

引言：近年來，我國的國有軍工企業紛紛制定自身的戰略規劃，以期圍繞發展目標，抓住軍品市場發展的難得機遇，實現跨越式發展。但是，多數企業的戰略規劃落地效果并沒有達到預期。為此，從戰略規劃制定、戰略目標分解和戰略執行跟蹤三個方面，分析了規劃落地難的原因，并針對這些問題，提出了戰略規劃管控體系。實踐證明，合理的戰略規劃管控體系，可顯著提升戰略規劃計劃率和計劃完成率，是確保企業達成戰略目標的核心所在。

一、引言

隨著黨的十八大及十八屆三中全會的召開，中央明確提出力爭到2020年國防信息化建設取得重大進展，堅定不移推進基于信息系統的體系化作戰能力建設，不斷深化國防和軍隊改革，大力推進軍地資源開放共享和軍民兩用技術的相互轉移。不斷推出的各項政策措施，為我國軍工企業的發展提供了廣闊的發展空間和寶貴的發展機遇。為此，我國許多軍工企業紛紛結合發展需要，提出了自身的中長期發展規劃，以期抓住有利時機，實現跨越式發展。但是，也應看到，許多軍工企業尤其是大型軍工企業在規劃的落地過程中，也暴露出了“制定熱、執行冷”的戰略落實偏差，執行過程中路徑混亂、重點不清、資源不足等問題，使制定好的規劃目標遲遲無法落地，直接導致企業內部管理效率低下、外部市場反應遲鈍，在當前以提升市場主體活力為核心的新一輪改革中，必將被淘汰。如何推進戰略規劃落地，已成為我國大型軍工企業必須要面對和解決的重要課題。

二、戰略規劃落地難問題分析

企業戰略落地難，是一個系統性問題，涉及到企業的市場運作、科研生產、技術創新、綜合管理、績效考核等各方面，究其根本，主要是在戰略規劃制定、戰略目標分解、戰略執行跟蹤和戰略實施保障四個環節出現了偏差。如不引起重視，細致分析原因，會導致戰略規劃的指導性和權威性喪失，從而束之高閣，失去作用。

（一）戰略規劃制定問題

戰略規劃制定工作的整體性、科學性和體系性是企業戰略能否執行的前提，一旦出現偏差，很難采取補救措施，輕則導致企業戰略認同度大幅降低，嚴重的甚至導致企業無法繼續生存。在該方面，我國的軍工企業目前主要存在以下問題。

1、缺乏頂層設計

目前，我國軍工企業的戰略規劃制定工作多數由上級單位或領導以工作任務的形式下達，時間緊、任務重。一是缺乏足夠的時間系統分析內外部市場、政策環境和企業運營情況，將國家宏觀調整、行業發展趨勢、競爭對手策略等各種影響戰略規劃的因素割裂考慮；二是戰略規劃中各業務模塊的戰略規劃編制工作往往直接分解至各業務部門承擔，因為思維方式、組織方式、工作方式的局限，導致市場、產品、技術、管理和保障資源等規劃要素無法在時間維度和因果維度勾稽成一個體系。如此，易導致規劃前后邏輯混亂，甚至出現矛盾，落實到計劃漏洞百出，陷入“局部最優”[ ]，最終無法達成戰略目標。

2、缺乏論證依據

由于體制原因，我國軍工企業的經營計劃性較強，行政管控色彩濃厚[ ]。為了充分利用某些宏觀調控政策，或迎合政府在城鎮化、產業化等方面的發展思路，企業有可能在沒有充分調研市場發展趨勢，缺乏相關理論和調研數據支撐的情況下，提出宏大的戰略目標和發展思路。一旦執行，可能導致兩個問題，一是所分解出的計劃和目標脫離了企業客觀面對的市場，戰略無法執行；二是企業在短期內取得了快速提升，但隨著相關政策的轉向，戰略計劃會和實施效果嚴重脫節，為企業帶來巨大的發展負擔，導致長期停滯不前。

（二）戰略目標分解問題

戰略目標分解是戰略規劃執行的核心環節，若不進行合理分解，不但會為企業各部門帶來沉重壓力，滅失工作熱情，也會使職工對企業戰略產生懷疑，不利于后續發展。戰略目標分解偏差主要反映在以下方面。

1、過多關注短期目標

戰略目標一般分為短期（3年）、中期（5年）、長期（10年）。因軍品市場國家計劃性較強，導致多數軍工企業在制定規劃的過程中，很難通過分析市場規律，看清中長期走向，從而更多強調對短期目標的跟蹤考核；對諸如技術創新、人才培養等有重要戰略價值，但可能短期難以產生顯著成效的目標，則不作過多跟蹤，缺乏戰略勾稽程度評估。這樣，易導致戰略規劃退化為近期計劃，喪失戰略價值，從而最終使得規劃中所制定的企業愿景和戰略定位成為空談。

2、目標分解缺乏廣泛溝通

多數軍工企業的戰略目標往往以下達任務的形式固化。主要表現在上級和下級之間，部門與部門之間，很少就目標進行溝通，用于戰略績效考核的定量指標基本上由一級績效管理部門直接分配決定，不容修改與質疑，即使有的企業制定了目標申訴制度，因各種原因，也很少有人使用[ ]。如此一來，特別是國家對國有企業的現代企業制度建設情況日益重視的大背景下，很容易造成相關部門或員工對目標認同度下降，或不知該如何協作，進而在工作中產生推諉扯皮的現象，影響目標實現。

（三）戰略執行跟蹤問題

戰略規劃落地的關鍵在執行，對規劃執行過程進行適度的跟蹤，并對執行結果進行合理評價，會極大提升企業運作效率，并塑造出積極、有效的工作氛圍。反之則會導致企業團隊士氣低下，規劃執行部門和管理部門間出現矛盾，嚴重時導致“兩張皮”現象，戰略規劃實際被“架空”。

1、片面關注計劃節點

隨著我國軍工企業越來越多地接觸并學習西方的現代企業制度，精細化管理已經深入到了企業運行的方方面面，其數據及時性、可量化可考核性及強大的業務適應性，極大促進了企業的發展。然而，應該看到，在計劃經濟體制慣性下，不少企業的精細化管理出現了僵化，即片面強調計劃完成的時間而非達到的效果。如此，部門和個人都會想盡一切辦法趕進度、盯計劃。但是，在此類目標導向下，員工無法理解自身工作對于企業戰略的貢獻，也無法細致思考如何獲得更好的工作成效，甚至為確保進度，虛報工作結果。最終，“目標一張皮，執行一張皮”，戰略目標和實際執行結果偏差會越來越大。

2、關鍵績效考核失效

國有軍工企業中，科研生產部門的績效一般和任務完成情況直接相關，由于科研生產任務有對應的質量體系、計劃管理體系、安全生產體系等進行約束，各項指標量化性較好，因此科研人員的績效一般比較清晰。但機關職能部門承擔的更多是協調性、服務性任務，顯性目標成果較少，較難度量，部門與部門之間，部門內部員工之間，相互之間的工作業績可比較性小，績效設計較難。對此，一方面有些單位直接采用計劃經濟思維模式，將原本用于激勵的績效獎金平均分配，另一方面大量勞務派遣人員與正式員工之間績效差異很大，同工不同酬，特別是年終績效方面，彈性非常小。這實際是將績效與薪酬脫鉤的管理方式，也是一種只重組織目標，不重個人目標的管理方式，易導致“業績一張皮，薪酬一張皮”，關鍵績效考核失效，滅失員工勞動積極性和人才隊伍的穩定性，無法保證戰略目標的達成。

（四）戰略實施保障問題

要使規劃中制定的各項發展方案和措施充分落地，并取得良好成效，就必須在培訓宣貫、資源分配及授權方面給予充分的保障，真正使戰略規劃成為企業發展的主線，構建基于戰略導向的企業運營體系。目前，我國軍工企業主要面臨的主要問題如下：

1、培訓宣貫不足

戰略培訓宣貫的目的是為了通過積極溝通，及時發現和排除戰略執行過程中的障礙，并校正發展方向，確保戰略目標的達成。近十年，隨著軍隊國防建設的加速，各軍工企業的業務量均有大幅增長，各類會議、通報、培訓等也層出不窮，但對戰略規劃的宣貫和培訓仍然較為缺乏。一是會議多關注業務層面，比如對經營指標，往往僅從市場和經營角度分析，忽視了戰略規劃各要素的影響，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”；二是大多數企業每月、每季度均會通報目標完成情況、經營情況等，卻很少從戰略角度提出建議措施；三是對企業一線員工的培訓以業務知識、操作技能等內容為主，缺乏對企業戰略發展全局的綜合培訓和指導。這樣，易造成企業員工努力“埋頭拉車”，但忽視了“抬頭看路”，對未來發展缺少全局眼光，后繼發展乏力。

2、權限分配不充分

我國軍工企業一般采用垂直管理，各級部門往往僅落實具體事務，主要決策由高層領導集體決定。在新一輪改革浪潮中，國有軍工企業不但要積極投身市場，同時還要面對優質民企在軍工領域的競爭。這樣的大環境下，發展機遇轉瞬即逝，因缺乏適當的授權機制，許多一線部門在發現戰略性市場或投資等戰略發展機遇后，需要層層上報請示，這個過程往往需要幾上幾下，耗時過長，很可能因此丟失寶貴的發展機遇。這不但影響本企業的發展，如果同時讓競爭對手抓住，后續企業可能要投入數倍甚至數十倍的成本補救，嚴重時可能導致戰略規劃的整體失效。

三、戰略規劃管控體系

戰略規劃要取得良好的落地成效，三分靠制定，七分靠執行。基于戰略規劃雙環理論[ ]，戰略規劃全過程可分為戰略制定和目標執行兩條回路，如圖1所示，兩條回路由年度工作目標勾連，將年度目標完成情況的評估結果作為有效反饋，指導戰略規劃修訂再造，從而修正企業后續發展計劃，形成戰略閉環。

圖1 戰略規劃雙環模型

針對國有軍工企業推行戰略規劃過程中所產生的四方面問題，在具體工作中，可將該戰略規劃雙環模型細化為組織層、流程層和保障層，構成戰略規劃管控體系，如圖2所示。

圖2 戰略規劃管控體系

（一）組織層

組織層由戰略規劃委員會、戰略規劃管理部門及戰略規劃執行部門構成。

其中，戰略規劃委員會是企業戰略規劃的核心，主任委員由企業法人代表擔任，委員一般由其他高層領導擔任，并要求業務范圍覆蓋涉及企業日常運營的各方面。主要職責一是依據戰略規劃執行分析結果，提出企業戰略規劃，并決策戰略制定和實施過程中的重大問題；二是負責指導各業務部門分解與落實戰略目標，并監督戰略規劃及年度經營計劃的實施和推進；三是負責對業務單位的重大經營計劃變更予以審核和確認。

戰略規劃管理部門由企業規劃計劃管理部門、財務部門、人事部門共同構成。主要職責一是根據戰略規劃，分解戰略目標及KPI指標；二是對各項目標的推進過程進行管控；三是對目標完成情況進行考核，并對數據進行分析，以供戰略委員會決策；四是組織開展各類戰略課題的研究及戰略規劃的宣貫。

戰略規劃執行部門由企業所有承擔目標工作的部門及下屬企業共同構成，主要負責根據戰略規劃管理部門分解的各項業務年度目標，按計劃要求開展本部門的工作，支撐戰略規劃目標的實現。

（二）流程層

戰略規劃落地的流程包括戰略規劃的制定、戰略目標的分解、目標計劃的執行和過程管控、目標執行結果的評估等部分，各部分之間互相勾稽，邏輯互為因果，實現閉環控制。

1、戰略規劃制定

首先由戰略規劃委員會提出規劃編制總體指導要求和總體發展戰略，規劃管理部門據此提出業務層面戰略規劃的框架，并和市場管理部門共同形成市場和產品規劃；和技術管理部門根據市場和產品規劃所提需求形成技術規劃；和職能部門在此基礎上形成管理提升和資源保障規劃，完成自上而下的規劃編制過程。隨后，由市場管理部門、技術管理部門以及各職能部門對資源規劃進行審核，對是否滿足需求提出意見，進行修正并報戰略規劃委員會批準，完成自下而上的規劃修正過程。通過上下溝通、多次循環、不斷完善，使得各級戰略規劃目標基本一致，最終完成戰略規劃制定，由戰略規劃委員會簽發。

2、戰略目標分解

戰略目標分解是指將戰略規劃中制定的目標，按業務區分，并分解到各部門的年度目標，形成工作計劃。該步驟一般由規劃管理部門在充分分析企業發展情況和近期發展重點后，在不偏離戰略規劃目標的前提下，形成建議方案提交戰略規劃委員會，同時與業務部門就目標實現性和可操作性溝通，多次循環后固化為目標草案，并經職代會審議通過后落實。該步驟以平衡計分卡[ ]作為主要的論證和分解工具，如圖3所示，通過對財務、市場、內部流程、持續改進四個層面的分解和平衡，確保年度目標圍繞戰略規劃平衡開展，避免陷入局部最優。

圖3 平衡計分卡基本框架

3、目標計劃的執行和過程管控

為了確保目標的執行效果，需要對目標執行過程進行管控，從而隨時掌握目標的推進階段、方向和消耗的資源。本階段的管控工作一般由規劃管理部門完成，一方面通過規劃執行部門所提交的各類月度、季度報表，定期與計劃進行比對分析，對達成目標有風險的業務，及時預警，并根據需要動態調配資源；另一方面則依據過程管理思想[ ]，將圍繞戰略規劃的目標推進情況按照決策分析與解決方案、目標規劃、計劃執行過程、風險管理、結果確認、組織培訓、組織過程績效等過程域，對各業務部門在計劃執行過程中產生的交付物進行審查，確保計劃按照既定方向推進。通過兩方面的管控，保證戰略目標推進進度和推進質量。

4、執行結果評估

對目標執行結果的評估與戰略規劃執行部門的績效關聯，作為戰略規劃修訂的直接依據，其數據分析結論科學與否，決定著下一個目標執行周期的戰略導向。在此步驟中，一是采取360°績效反饋法[ ]，由所有與目標相關的上級、下級、協同部門及外部客戶，對業務部門的完成情況和完成質量進行評價，作為績效考核的參考依據；二是結合目標執行難度、進度要求、質量要求等，統籌考慮業務部門為完成目標所調配的資源，由規劃管理部門進行量化評分，形成評價報告，作為績效考核的主要依據；三是結合宏觀發展環境，基于現有目標完成情況，通過波特五力模型[ ]重新進行行業分析，通過SWOT分析和價值鏈分析重新進行戰略定位和戰略選擇修正，并在此基礎上修正企業在固定資產、財務運作、組織資源、技術創新、人力資源、企業文化等方面的核心競爭力發展需求，并形成建議方案，提交戰略委員會決策是否需要進行戰略規劃修訂；四是對相關戰略規劃執行部門進行績效反饋和輔導，以幫助其及時調整工作策略和工作資源。

通過流程層的合理設計，即可完成戰略規劃的全閉環管控，最大程度避免戰略規劃落地過程中存在的各類問題。

（三）保障層

保障層由組織體制保障、運行機制保障、流程標準保障及企業文化保障四部分構成。

其中，組織體制是指組織結構或組織機構，需要根據新制定的戰略規劃目標進行實時調整，確保組織結構精干高效、指標體系與責任體系基本匹配、組織機構的能力應可保障戰略目標實現。

運行機制由戰略規劃計劃管控機制、財務預算決算管控機制、人力資源進出升降管控機制、行政綜合協調管控機制共同構成，全方位保障目標執行工作順利推進。

流程標準保障必須根據戰略規劃目標對各類業務流程進行梳理、優化和再造，并通過信息化手段保證流程的高效和風險的可控。對每個部門、崗位積累下來的管理經驗、技術成果等進行管理并盡最大限度顯性化。對企業標準都盡最大限度地上升為行業標準、國家標準、國際標準。尚未正式銷售的產品也應有企業標準、技術條件或實驗數據。

企業文化是指所組織體制、運行機制、規章制度所倡導的價值觀在員工身上的集中反映。企業獨特發展理念（包括經營哲學、宗旨、目標、精神、道德、作風等層面的內涵、外延）、企業組織及全體員工的言行和各項活動的準則、以及企業的視覺要素（包括名稱、標志、標準字、標準色等）都必須符合戰略規劃目標的實施要求。

四、實施案例

以某大型軍工集團下屬的C研究所戰略規劃體系制定和實施為例，C研究所自2010年開始推進戰略規劃制定和實施工作以來，逐步建立了戰略規劃管控體系，各部門年度目標均圍繞戰略規劃制定，規劃計劃率達到90%以上，依托戰略規劃管控體系推進戰略規劃目標體系制定、實施及考核評估的流程框圖如圖4所示。將形勢分析所形成的一系列結論與企業本身的戰略意圖匯聚起來，經任務維度的逐步分解和推論維度的逐層遞進，最終形成各部門的年度發展目標，通過如圖5所示的過程管理，確保部門目標達成，進而確保戰略目標達成。

“十二五”期間，經過對戰略規劃管控體系的持續優化，C研究所的計劃完成率始終位于95%以上，收入年均增長率始終超過20%，總增幅近35億元，一躍成為國內相關行業的龍頭企業。

圖4 C研究所戰略規劃體系制定和實施流程圖

圖5 C研究所戰略目標任務過程管理

五、結語

合理、科學的戰略規劃管控體系避免戰略規劃落地難問題，確保企業達成戰略目標的核心所在，通過組織體制、運行機制、流程標準及企業文化的一系列重構，確保轉變工作方式、思維方式和組織方式，使企業的各項日常運營活動聚焦到推進戰略目標實現的主線上來。

構建戰略規劃管控體系牽涉到企業的方方面面，難度很大，但企業為此更應加強理念宣貫，上下一心、不斷突破，才能為企業未來的發展鋪就藍圖落地的路徑，才能最終達成戰略目標，實現企業的戰略愿景。