商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)資源配置模式以及優(yōu)化策略

●余日波

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)資源配置模式以及優(yōu)化策略

●余日波

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是銀行產(chǎn)品展示、客戶交流、客戶體驗(yàn)的綜合平臺。在面對客戶日趨多元化的服務(wù)需求和體驗(yàn)，迫切需要進(jìn)一步資源整合共享，完善功能服務(wù)，提升客戶綜合化服務(wù)感受。文章以商業(yè)銀行G分行為例，通過對商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)查，研究網(wǎng)點(diǎn)資源的配置模式，提出了優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源的策略，希望對目前商業(yè)銀行優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源具有一定的參考和借鑒價值。

網(wǎng)點(diǎn)資源 整合共享 綜合服務(wù)

一、研究背景

隨著金融行業(yè)全面開放，各類金融產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)金融、金融公司等相繼出現(xiàn)，資金利率市場化，銀行已步入微利時代，金融業(yè)競爭已日趨激烈。但是，隨著近年來網(wǎng)點(diǎn)的改造和轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)功能已不適應(yīng)市場發(fā)展要求，對外存在綜合服務(wù)不足、客戶基礎(chǔ)薄弱，對內(nèi)存在人員不集約、業(yè)務(wù)效率低下等問題。2012年總行提出“綜合性、多功能、集約化”戰(zhàn)略定位，只有對網(wǎng)點(diǎn)重新定位，通過重組網(wǎng)點(diǎn)資源、完善功能區(qū)域，提升員工綜合素質(zhì)，全面提升網(wǎng)點(diǎn)人、財(cái)、物的綜合利用效率，才能把網(wǎng)點(diǎn)功能充分發(fā)揮出來，以較低的成本優(yōu)勢搶占市場，成本競爭將替代規(guī)模競爭與與投入競爭，創(chuàng)造出更多的價值和收益。目前，業(yè)界人士紛紛從各個角度對網(wǎng)點(diǎn)競爭優(yōu)勢提出了各自的觀點(diǎn)，但對網(wǎng)點(diǎn)資源整合、人力資源量化配置等研究比較少。因此，筆者試圖從網(wǎng)點(diǎn)資源配置模式研究出發(fā)，提出優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源配置的策略。

二、現(xiàn)實(shí)意義

1.實(shí)現(xiàn)資源有效利用，提高綜合服務(wù)質(zhì)量。通過有效復(fù)用功能服務(wù)區(qū)，推動對公中高端客戶專業(yè)專注服務(wù)，提高理財(cái)中心復(fù)用率，為符合條件的對公中高端客戶提供VIP服務(wù)專區(qū)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源有效利用。

2.改善流程績效，提高業(yè)務(wù)效率。通過優(yōu)化內(nèi)部營運(yùn)流程，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)對公對私業(yè)務(wù)峰谷情況，靈活設(shè)置柜臺綜合辦理業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理能力，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對公對私業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

3.縮短柜面業(yè)務(wù)時間，提高客戶滿意度。通過優(yōu)化客戶服務(wù)流程，打破對公、對私柜員業(yè)務(wù)分工限制，將單一對公或?qū)λ焦駟T轉(zhuǎn)型為綜合柜員，緩解客戶排隊(duì)嚴(yán)重狀況，為客戶提供“一站式”服務(wù)，有效提升客戶的滿意度。

4.降低人力成本，提高營銷競爭力。通過優(yōu)化勞動組合，將網(wǎng)點(diǎn)單一對公或?qū)λ绞跈?quán)人員、后臺業(yè)務(wù)人員，根據(jù)物理區(qū)域和業(yè)務(wù)處理工作量等條件進(jìn)行整合、復(fù)用，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)后臺人員轉(zhuǎn)向營銷服務(wù)崗。

三、網(wǎng)點(diǎn)資源配置模式

1.功能服務(wù)區(qū)配置模式。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)通過客服流程優(yōu)化、功能區(qū)域整合、資源復(fù)用共享、合理調(diào)配營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員、柜面窗口、理財(cái)中心、私人銀行等資源，合理引導(dǎo)分流客戶，提高業(yè)務(wù)處理效率與資源利用率，提升客戶的滿意度，促使?fàn)I業(yè)場所環(huán)境與功能服務(wù)區(qū)域有機(jī)組合，形成最佳的客戶服務(wù)流程與內(nèi)部營運(yùn)流程。（1）客戶分層引導(dǎo)模式。大堂經(jīng)理要快速識別客戶，挖掘客戶需求，對優(yōu)質(zhì)客戶可直接引導(dǎo)至理財(cái)區(qū)域辦理，同時根據(jù)辦理現(xiàn)金交易大小提供不同的服務(wù)渠道。對現(xiàn)金存取金額較大的客戶可引導(dǎo)至理財(cái)區(qū)域辦理業(yè)務(wù)；對現(xiàn)金存取金額較小的客戶可引導(dǎo)至自助服務(wù)區(qū)辦理業(yè)務(wù)；對繳納各種代收費(fèi)的客戶可為其介紹到自助設(shè)備、網(wǎng)上銀行、電話銀行等渠道辦理業(yè)務(wù)。（2）主動協(xié)助引導(dǎo)模式。大堂經(jīng)理要密切關(guān)注大廳客流變化情況，根據(jù)客戶辦理現(xiàn)金和非現(xiàn)金業(yè)務(wù)種類，主動協(xié)助客戶叫號機(jī)取號，并觀察各渠道業(yè)務(wù)繁忙情況，將客戶引導(dǎo)至最快能辦理業(yè)務(wù)的服務(wù)區(qū)等候。同時根據(jù)柜臺側(cè)重對公對私不同，將叫號機(jī)設(shè)置優(yōu)先級。

圖1 網(wǎng)點(diǎn)功能服務(wù)區(qū)示意圖

2.綜合柜臺配置模式。根據(jù)客戶資源、客戶需求以及網(wǎng)點(diǎn)分區(qū)和對公、對私業(yè)務(wù)量情況，結(jié)合人員崗位配置及風(fēng)險控制等因素，差別化實(shí)施綜合柜員制，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況，確定柜臺綜合辦理模式。（1）全程綜合模式。對于峰谷差異不明顯、忙閑較為平均，對公、對私業(yè)務(wù)量都一般的網(wǎng)點(diǎn)，可采取全程綜合的模式，即可不分時段地綜合辦理對公、對私業(yè)務(wù)，為客戶提供“一站式”服務(wù)，以釋放人員從事網(wǎng)點(diǎn)營銷工作。（2）彈性綜合模式。對于峰谷差異明顯、對公、對私業(yè)務(wù)忙閑不均的網(wǎng)點(diǎn)，通過優(yōu)化現(xiàn)有勞動組合，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)對公、對私業(yè)務(wù)忙閑規(guī)律，在不同時段彈性安排綜合柜員，適時處理對公或?qū)λ綐I(yè)務(wù)，以降低客戶業(yè)務(wù)處理的等候時間。綜合柜員應(yīng)在專業(yè)專注基礎(chǔ)上綜合化，針對不同條件設(shè)計(jì)綜合柜員最佳配置模式，促使人力資源復(fù)用最大化。以下全程綜合是指不分時段綜合辦理業(yè)務(wù)；彈性側(cè)重對公/對私是指分時段彈性綜合辦理業(yè)務(wù)。

3.勞動組合配置模式。合理配置網(wǎng)點(diǎn)人力資源，讓每一位員工都能各盡其能，人盡其才，以最高效的方式實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。根據(jù)測試及相關(guān)研究，網(wǎng)點(diǎn)每周營業(yè)7天的對外營業(yè)的綜合網(wǎng)點(diǎn)至少按10人進(jìn)行配置。在實(shí)際情況下，網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)結(jié)合周邊客戶需求和市場環(huán)境等情況，在采取每周對外營業(yè)5天或6天，滿足客戶需求和風(fēng)險內(nèi)控前提下可適當(dāng)做增減人員，假設(shè)將網(wǎng)點(diǎn)所有崗位統(tǒng)一八崗位設(shè)置。（1）網(wǎng)點(diǎn)10人配置模式。參考配置網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1人、營運(yùn)主管1人、產(chǎn)品經(jīng)理2人、高級柜員1人、柜員4人、大堂經(jīng)理1人。每天至少8人當(dāng)班。（2）網(wǎng)點(diǎn)11-15人配置模式。參考配置網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1人、營運(yùn)主管1人、客戶經(jīng)理1人、產(chǎn)品經(jīng)理2人、高級柜員1人、柜員4人、大堂經(jīng)理1人，選擇設(shè)置營銷主管崗位。每天至少9人當(dāng)班。（3）網(wǎng)點(diǎn)15人及以上配置模式。參考配置網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1人、營銷主管1人、營運(yùn)主管1人、客戶經(jīng)理1人、產(chǎn)品經(jīng)理2人、高級柜員1人、柜員4人、大堂經(jīng)理1人，在專業(yè)專注基礎(chǔ)上，為客戶提供多元化優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

表1 網(wǎng)點(diǎn)綜合柜臺配置模型 （單位：人）

現(xiàn)以某商業(yè)銀行N網(wǎng)點(diǎn)為列：某N網(wǎng)點(diǎn)地處城鄉(xiāng)結(jié)合區(qū)域，網(wǎng)點(diǎn)員工15人，柜臺總計(jì)8個。轉(zhuǎn)型前，客戶排隊(duì)時間長，業(yè)務(wù)忙閑不均，客戶體驗(yàn)差，客戶拓展范圍窄，員工午休得不到保障。為此，支行采取優(yōu)化措施：一是打通對公、對私柜臺權(quán)限，鼓勵員工取得銷售資質(zhì)證書，實(shí)現(xiàn)全員營銷；二是對私低柜兼辦對公支票、匯兌等簡單業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，參與排班實(shí)現(xiàn)頂崗輪休；三是對公高柜辦理對私現(xiàn)金及簡單非現(xiàn)金業(yè)務(wù)；四是VIP高柜綜合辦理對公、對私業(yè)務(wù)，滿足高端客戶多元化服務(wù)需求。通過轉(zhuǎn)型后，為客戶提供“一站式”服務(wù)，縮短了客戶排隊(duì)等候時間，提高了產(chǎn)品交叉銷售業(yè)績，有效提升了客戶與柜員的滿意率。

表2 N網(wǎng)點(diǎn)客戶等候時間量化表

四、網(wǎng)點(diǎn)資源配置優(yōu)化策略

1.功能服務(wù)區(qū)配置優(yōu)化策略。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)周邊環(huán)境、客戶資源，物理布局等因素，將各功能服務(wù)區(qū)有效復(fù)用，針對不同區(qū)域、不同渠道、不同客戶、不同業(yè)務(wù)提供最佳的服務(wù)流程，形成最佳內(nèi)部營運(yùn)流程與客戶服務(wù)流程，促使客戶貢獻(xiàn)價值與渠道受理業(yè)務(wù)有機(jī)組合，為客戶提供專業(yè)化優(yōu)質(zhì)服務(wù)。（1）分區(qū)分流策略。根據(jù)客戶身份特征和業(yè)務(wù)需求偏好，將不同客戶分流至相應(yīng)服務(wù)區(qū)辦理業(yè)務(wù)。同時要考慮在為貴賓客戶提供優(yōu)先服務(wù)的同時，應(yīng)注意避免造成普通客戶的不滿。（2）渠道分流策略。當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)柜臺平均等候人數(shù)超過3～4人時，大堂經(jīng)理要加強(qiáng)渠道分流力度，根據(jù)客戶辦理業(yè)務(wù)種類，合理引導(dǎo)客戶利用自助銀行、網(wǎng)銀體驗(yàn)機(jī)、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等渠道辦理業(yè)務(wù)。（3）真人指導(dǎo)策略。優(yōu)化和完善網(wǎng)上銀行、網(wǎng)銀體驗(yàn)機(jī)等操作界面，為客戶提供更方便的操作平臺，采用互動式、真人模擬同步操作演示界面，適應(yīng)各層面的客戶能使用銀行智能化操作平臺。

2.綜合柜臺配置優(yōu)化策略。綜合柜臺配置要綜合考量“客流變化情況、網(wǎng)點(diǎn)功能布局、柜員綜合素質(zhì)”等因素，綜合化是基于“專業(yè)化”上的“綜合化”，原則上簡易業(yè)務(wù)實(shí)施綜合化，復(fù)雜業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化，柜面人員要具備綜合素質(zhì)要求，按業(yè)務(wù)復(fù)雜難易程度與柜員任職能力相符，不同程度地綜合辦理本外幣對公對私業(yè)務(wù)。（1）柜臺與柜員綜合配置策略。對于高柜簡易業(yè)務(wù)原則上要求綜合辦理對公對私業(yè)務(wù)；對于低柜復(fù)雜業(yè)務(wù)可在各有側(cè)重情況下，提供綜合服務(wù)和綜合營銷；對于從事后臺授權(quán)及后臺事務(wù)類操作的柜臺，除樓層、物理區(qū)域等條件限制的網(wǎng)點(diǎn)外，原則上全部實(shí)現(xiàn)綜合。網(wǎng)點(diǎn)柜臺可根據(jù)業(yè)務(wù)峰谷情況，本著效率最大化原則，統(tǒng)籌安排、各有側(cè)重，設(shè)置彈性綜合柜臺，合理進(jìn)行崗位勞動組合。（2）專業(yè)化與綜合化配置策略。以現(xiàn)有人力資源為基礎(chǔ)，以效率最優(yōu)為先導(dǎo)，以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，達(dá)到各有側(cè)重與專業(yè)專注的平衡。對于對公、對私業(yè)務(wù)量大且業(yè)務(wù)峰谷不明顯的網(wǎng)點(diǎn)，在專業(yè)專注的基礎(chǔ)上，相應(yīng)保留專職對公對私服務(wù)窗口，為客戶提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其他柜臺均要求轉(zhuǎn)為綜合柜臺。網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)建立和完善綜合柜員等級序列制，考慮人的能力有限性，制定各有側(cè)重的綜合柜員等級序列，為員工晉升、績效掛鉤提供依據(jù)。

表3 柜面服務(wù)區(qū)復(fù)用配置表

表4 綜合柜員等級序列表

3.網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置優(yōu)化策略。（1）網(wǎng)點(diǎn)人員與業(yè)務(wù)量配置策略。網(wǎng)點(diǎn)人員與網(wǎng)點(diǎn)工作量的對應(yīng)關(guān)系不是絕對的，而是根據(jù)實(shí)際情況而變化的。如某營業(yè)室有些崗位業(yè)務(wù)量飽和，有些崗位業(yè)務(wù)量不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)量與人員嚴(yán)重不匹配。因此，網(wǎng)點(diǎn)要對所有崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，高柜和低柜業(yè)務(wù)的人員配置情況、對公和對私業(yè)務(wù)的人員配置情況，人民幣業(yè)務(wù)與外匯業(yè)務(wù)的人員配置情況，需要科學(xué)測量不同崗位的業(yè)務(wù)量，按各崗位的日網(wǎng)均或月網(wǎng)均的業(yè)務(wù)量，并以此進(jìn)行合理的人力資源配置供給。（2）網(wǎng)點(diǎn)人員與工作負(fù)荷配置策略。網(wǎng)點(diǎn)人員與業(yè)務(wù)量的關(guān)系還體現(xiàn)在是否與人的承受能力有關(guān)。員工的工作強(qiáng)度、工作時間、腦力勞動要適度，不能超過一定的范圍，既要有壓力又要有動力，工作負(fù)荷過輕應(yīng)增加工作量，工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作量。過重的工作量不僅會導(dǎo)致操作風(fēng)險的產(chǎn)生，還會產(chǎn)生人員不穩(wěn)定及流失的風(fēng)險。（3）網(wǎng)點(diǎn)人員與工作質(zhì)量配置策略。網(wǎng)點(diǎn)人與工作質(zhì)量的關(guān)系體現(xiàn)工作的難易程度與員工的任職能力水平。工作有難易、簡繁之分，人的能力有高低之分，從事工作的要求應(yīng)與員工的任職能力相符合。因此，網(wǎng)點(diǎn)要通過具體分析各項(xiàng)工作的難易程度，建立網(wǎng)點(diǎn)員工崗位資格及相應(yīng)等級，合理界定員工的任職資格是否與工作相匹配。

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（作者單位：中國建設(shè)銀行上海市分行 上海 200120）

（責(zé)編:賈偉）

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1004-4914（2014）03-199-03