基于平衡計分卡的企業績效評價
——以A公司為例

●朱峰

基于平衡計分卡的企業績效評價
——以A公司為例

●朱峰

面對日趨激烈的市場競爭，每個企業都必須有一個長期的戰略目標來保證企業的生存與長期發展。但是，目前以財務指標為基礎的企業績效評價無法滿足新時期企業對于戰略實現，即現有績效的評價要求。在這種情況下，文章以平衡計分卡思想為基礎，構建了包含4個一級指標與15個二級指標在內的新的績效評價體系，并以A公司為例，進行了實證分析。最后，就促進該績效評價指標的應用提出了三點建議。

平衡計分卡 企業績效 A公司

一、研究背景

在現有市場競爭條件下，沒有財務體系能夠涵蓋績效的所有方面。上世紀中葉，企業開始從財務數字管理轉向質量控制，企業的組織模式與管理模式也不斷改進。但是，質量控制和財務數字管理一樣無法全面衡量企業績效。據報告，多數企業沒有辦法完全實施制定好的戰略。在戰略實施中的過程控制方面，多數企業依然采用的是財務數字管理，這就導致了企業戰略實施的無方向性，使得戰略結果沒有可靠的評價標準。建立科學合理的企業績效評價體系又成為企業界和學術界共同面臨的問題。在上世紀90年代，學者提出了平衡記分卡思想，依照這種思想，企業的績效不僅僅是財務方面的，還包括了未來驅動因素。經過多國的大量企業的實踐應用與改進，平衡計分卡成為企業績效管理中的有效方案。

二、文獻回顧

自信息化革命以來，企業經歷著經濟的全球化與一體化，財務指標已經無法適應新時代的企業發展需求，學術界開始探索新的企業績效評價方法。學者們從不同的角度對這個問題進行研究，也得出了一些結論，如經濟增加值(EVA)指標、“改革核心”觀點、“四尺度論”觀點和“等級制度”觀點等。Kaplan和Norton提出的平衡計分卡最受重視。

在國內，關于企業績效的評價研究相對較晚。在評價指標的選取方面，蔡文鈺（2003）就平衡計分卡當中的所涉及內容、思想的發展歷程和涉及到的指標體系等進行了說明。賈楠（2009）首先對平衡計分卡的基本內容和發展歷程等作了簡單介紹，然后針對平衡計分卡在我國企業績效評價實踐中的實際應用問題進行了深層次分析，最后指出平衡計分卡在我國的實踐當中所面臨的最大的挑戰是組織管理模式的一些缺陷。遲駿（2010）針對平衡計分卡在中國企業績效評價當中出現的一些共性問題進行了詳細解析。付光友（2002）認為平衡計分卡并不是適合所有企業的績效評價，需要從企業財務、企業顧客、企業內部流程和企業的學習與成長四個方面來進行綜合的績效評價，評價不同類型的企業在維度設置上面可以有所不同。龔麗、黎毅（2003）發揮平衡計分卡的優點，利用財務和非財務兩種不同指標，構建起了一套符合當時企業績效評價的指標體系。姚岳、楊萬貴、蔣硯章等（2003）認為平衡計分卡可以對國有企業的績效進行全面和綜合的評價。

從以上回顧可以發現，我國目前對企業績效的評價還處于財務評價到非財務評價過渡的階段，平衡計分卡思想已經進入到相關的績效研究當中，但是，距離全面應用還需要一段時間。

三、平衡計分卡概述

1992年，哈佛商學院的兩位教授提出了平衡計分卡( Balanced Scorecard，簡稱BSC)的思想。這種思想將企業的表面現象和內在層次分為幾個主要方面，并對各個方面都設計出了相應的評價指標，以求反映企業的整體經營狀況，為企業的整體戰略服務。

平衡計分卡的核心思想是將企業財務、企業客戶、企業內部流程及企業學習與發展四個方面進行有機地整合，用四個方面的相互聯系來反映出組織的戰略實現，通過現有績效考核與改進來實現最終戰略目標的實現。

1.企業財務。股東需要獲得企業經營的成果，只有良好的財務狀況才能使得企業更好地發展。企業財務是平衡計分卡所關注的重點。

2.企業客戶。從企業客戶的角度來制定目標，才能保證企業能夠滿足客戶的基本需求，才能提供客戶所需要的產品與服務，企業才能生存與發展下去。

3.企業內部流程。要滿足顧客的各種需要，企業也必須整合自身內部資源，不斷開發新的產品，只有企業內部進行良好的運作，才能體現出企業存在的價值。

4.企業的學習與發展。為了應對新的環境變化，新的競爭與挑戰，企業需要不斷地學習與發展。平衡計分卡能夠讓企業回避短期行為，更加注重未來投資與發展的重要性，將員工和產品升級并重。

以平衡記分卡為核心的績效評價體系具有以下優點：

1.兼顧財務指標與非財務指標。通過相關的財務指標來實現對于公司短期業績的關注；通過非財務指標保證公司長期戰略的實現。

2.避免短期行為。傳統的企業績效評價以往期信息為基礎，沒有考慮到企業的未來發展能力。平衡計分卡績效評價將財務指標與非財務指標整合起來，可以幫助企業探尋未來發展的潛力所在與關鍵業務指標，并以此為基礎實施企業長期發展戰略。

3.保證績效管理與企業戰略的緊密相連。平衡計分卡提出的指標包括了過程指標和結果指標，能夠實現結果與過程相互平衡，能夠使企業部門之間的績效與企業整體績效很好地聯系在一起，促使企業的所有部門向企業既定戰略目標一致行動。

四、績效評價指標體系構建

（一）構建原則

1.系統性原則。構建的企業績效評價體系的各個指標應能全面、系統地對企業績效的各個方面進行評價。同時，指標權重的設計既要體現出整體性，又要體現出不同指標的層次性。

2.層次性原則。該原則包括兩個方面的內容，第一，公司各個組織層次都需要有相應的績效衡量指標來評價其績效；第二，整體指標體系需要有關鍵指標與輔助指標，整體評價指標體系需要有一定的層次性。

3.可比性原則。績效評價指標體系當中的各個指標應該具有可比性，可以參考通用的績效評價指標來進行構建。

4.經濟性原則。企業績效評價指標的數據收集應當具有經濟性，指標的數據都可以在花費較少費用的情況下獲得。

（二）指標選取

通過參考各類文獻及對A公司管理人員的調查，按照平衡計分卡，從五個方面選取指標來進行績效的評價。具體的評價指標如表1：

表1 企業績效評價指標體系

五、績效評價指標權重確定

本文采用專家打分法和層次分析法來確定各個指標的權重。由5位企業高層領導和27位企業中層領導對該指標體系的各個指標進行單獨打分。采用九分制評分法使各個不同因素之間可以進行兩兩比較，進而可以得到量化判斷矩陣。以一級指標為例。

得出A層的一級指標A1，A2，A3，A4的判斷矩陣；

求出矩陣A的最大特征值λMAX與特征向量W，其中W是由同級指標的權重所構成的權重向量。計算判斷矩陣A的每行乘積得到乘積向量M=（M1，M2,M3，M4），求Mi的n次方根幾何平均值得出向量M的4次方根向量（1.0784，3.2986,0.3625,0.6943），將W歸一化處理，因此，得到矩陣A下的各指標權重W=（0.1985,0.6071,0.0667,0.1278）T。

表2 指標權重表

六、績效評價指標體系應用——以A公司為例

由A公司5位高層領導與27位中層領導組成績效評價小組，對該公司2013年的各個指標進行打分，分值為0—100分，具體得分如表3：

表3 績效評分表

七、對策建議

為了保證該績效評價方案的順利實施，提出以下建議：

（一）績效評價與企業文化相結合

在一定的社會文化發展背景之下，企業在生產經營過程當中慢慢形成并穩定下來的獨特的企業價值觀、企業家精神等被稱為企業文化。企業文化對于全體員工起著約束與激勵的作用。在激烈的市場競爭環境中，良好的企業文化可以凝聚員工，為企業的發展帶來正面影響，確保企業在激烈競爭當中的生存。反過來講，企業的經營也會對企業文化產生不可避免的影響。

由于該績效評價體系的戰略性，需要通過對員工進行相應的培訓，將企業戰略構想充分傳達給所有員工，將績效評價的部分思想融入到企業的文化當中去，確保新的績效評價體系的順利執行。

（二）構建配套的管理體系

該績效評價指標體系的構建目的是幫助企業達成戰略構想。績效的評價僅僅是公司運作當中的一個很小的部分，根本在于對于管理體制的根本性改革，績效評價指標只是為這種改革提供了一個方向，因此，要想確保該績效評價指標體系的應用，改革相應的管理體系就勢在必行。

（三）建立科學的激勵機制

激勵機制是企業各項制度當中十分重要的部分。激勵機制包括了激勵和約束兩個方面，一個是合理的刺激與鼓勵，另一個是限制。該績效評價指標體系即是這種激勵機制得以充分發揮的一個依據，反過來，激勵機制的合理性也影響著該績效評價指標體系的實際應用與員工對它的接受。

[1]Kaplan，David Norton.The Balanced Scorecard——Measures That Drive Performance.Harvard Business Review,1992(1-2)

[2]蔡文鈺.企業績效評價新方法--平衡計分卡[J].引進與咨詢, 2003（12）

[3]賈楠.組織管理變革的指南針--平衡計分卡[A].項目管理技術，2009（S1）

[4]遲駿.論平衡計分卡中國化的困境[J].貴州民族學院學報（哲學社會科學版），2010（02）

[5]付光友.平衡計分卡在國有企業的應用研究[D].重慶大學碩士學位論文，2002

[6]龔麗，黎毅.新經濟時期企業戰略業績評價指標體系的設立[J].華東交通大學學報，2003（06）

[7]姚岳，楊萬貴，蔣硯章等.平衡計分卡在我國國有企業績效評價中的應用[J].國有資產管理，2003（12）

（責編：紀毅）

F234.4

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1004-4914（2014）07-264-03

朱峰，江蘇省廣電有線信息網絡股份有限公司無錫分公司人力資源經理，研究方向：人力資源管理江蘇無錫214007）