創建世界級企業質量文化

創建世界級企業質量文化

編者按

本文基于美國質量協會（ASQ）和《福布斯觀察》在全球范圍內合作進行的調查，受訪者多為企業的高管或質量專業人士，調查揭示了世界一流組織建設質量文化的方法。

人體是由骨骼和組織構成的，類似地，一個組織是由流程和員工構成。流程的結果是產品和服務，而完成流程需要依靠員工。

現代生活中的很多人注意保養，以求保證每個器官功能正常。人們可以通過選擇生活方式來達成這一目標，比如健康飲食、規律運動等。為了保持競爭力，現在的企業也必須確保流程和員工的最佳狀態。一個組織的文化就是這個組織的做事方式和“生活”方式。企業文化會對流程和員工的運作效率產生直接影響。

在打造企業質量文化的時候，每一個組織必須找到適合自己的方法。了解其他企業打造企業質量文化的做法，作為自己的借鑒和參考。

2014年4月，美國質量協會（ASQ）攜手《福布斯觀察》（Forbes Insights）合作開展了一項全球調查，調查對象包括來自兩個領域的2291名專業人士：第一個群體是《福布斯觀察》的讀者，他們大多是企業高管；第二個群體是ASQ會員，主要是負責質量的中層管理人員。這兩類受訪者的主要企業統計特征基本類似，比如企業規模、所在行業和總部所在地等。

本次調查受訪者回答的問題與所在組織的質量文化相關，同時評估了打造并持續改善企業質量文化的效果。除了調查之外，高層管理人員和咨詢顧問還接受了采訪，為如何打造并延續質量文化提供了深刻見解。

企業文化始于領導層

打造質量文化應該從何處入手？杰弗里·雷（Jeffrey Ray）是波音防務、航天和安全部的運營和質量總監，他在接受記者采訪時表示，企業需要一個自上而下的質量文化。

“我們的觀點是，領導層為企業文化奠定基調，他們要清楚地表達愿景和期望?！崩渍f，“領導層需要明確質量的內涵，制定質量目標，大力宣傳目標，對團隊和個人的績效進行評估，并獎勵推進工作的團隊和個人。”

整體上看，59%的受訪者表示自己所在的組織存在質量文化，但是在接受調查的ASQ會員中，這一比例僅為47%，而在接受調查的高管中，這一比例則為75%。這意味著，負責質量的主管人員不太相信他們的組織存在質量文化。

此外，20%的高管表示，自己公司的質量方案是世界一流或當前最先進水平。相比之下，ASQ會員只有5%持此觀點。大部分《福布斯觀察》的采訪對象都表示，自己組織的質量相關運營工作處于先進水平，而ASQ會員的受訪者更有可能給出一般水平的排名。

伊麗莎白·凱姆（Elizabeth K e i m）是整合質量資源公司（Inte gr ate d Q ualit y Resources）的管理合伙人，她解釋了這些差異產生的原因。

“CEO和高管接收到的信息一般是經過管理層過濾和‘粉飾’過的粗獷信息。”凱姆說，在介紹質量改進項目的時候，“簡短的總結往往會摒棄流程中的‘黑暗秘密’?！币虼?，她認為，高層管理人員“往往沒有意識到公司的流程效率是多么低下”。

Intuit公司軟件開發主管丹·愛福塞斯（Dan Afseth）認為，造成這一差距的原因在于視角不同。他說：“你在組織架構圖中的位置越深，你與工作細節的距離就越來越小。如果你離挑戰很近，你就會看到需要作出的細微改變，這些改變數量很大。相對來說，從高處看到的是大幅的進步?！?/p>

經驗總結：領導層給組織質量文化奠定基調，這是非常關鍵的一步。與此同時，基層的員工，尤其是來自質量部門的員工也非常重要，因為他們可以對完善流程提供不同的視角。

愿景和價值觀至關重要

清晰的質量愿景和質量價值觀是與領導力息息相關的兩個要素。領導層可以以身作則，宣傳這些要素，但是很多受訪對象表示，有時很難做到這點（圖1）。

根據本次調查白皮書的定義，“質量愿景”指的是一個表述清晰的戰略，表明追求目標的持續改進是組織的目標之一。只有60%的受訪者表示，他們組織的質量愿景有清晰地表述，其中歐洲組織（52%）和亞太組織（51%）的比例略低。對于認為自己的質量方案是“世界一流”的企業來說，這一比例上升至82%。

一個組織的價值觀可以指導各級員工作出與質量相關的決策。61%的受訪者表示他們的組織明確提出了質量價值觀，76%的世界一流組織的受訪者持有相同觀點。歐洲組織和亞太組織的比例略低，兩者都為50%。只有一半的受訪者表示，組織內部所有人員都清楚地了解質量價值觀。

愿景和價值觀的執行也存在著差距。ASQ成員中，只有54%的人表示，他們的管理層明確支持組織的質量愿景和價值觀，《福布斯觀察》的受訪人群中則有67%的人持此觀點。總體而言，47%的人表示他們的領導以身作則，踐行組織的質量愿景和價值觀。

經驗總結：愿景、價值觀和領導力是質量文化的基本組成部分。領導者必須以身作則，并保證組織中所有的人都知道并理解這些原則。

客戶推動質量文化改善

對客戶的承諾是質量文化的一部分。世界一流組織受訪者和其他受訪者在這個方面具有較大不同。

在世界一流企業中，71%的受訪者表示，“客戶需求就是我們質量方案的主要動力”這種說法非常適用于他們的組織，而全部的受訪者中，持此觀點的比例只有48%。世界一流組織進一步表達了觀點：客戶是質量方案的動力，客戶決定了公司的質量目標，組織的指標都是圍繞客戶需求打造的。

圖1 愿景、價值和領導力

世界一流組織更擅長準確識別客戶的需求和期望，也能夠更有效地在交付成本內平衡客戶的價值感知。他們會利用一系列的方法來收集客戶觀點，這些方法包括正式的討論和焦點小組，以及以大數據和社交媒體等技術為基礎的方法。

世界一流組織和其他組織之間的差異是如何產生的？某些情況下可能是投資者給質量方案帶來的壓力。巴拉特·瓦克路（Bharat Wakhlu）是塔塔服務公司負責公共事務的董事，他認為：“在很多時候，公司高層管理人員不得不應對投資者提出的關注和指標?！蓖呖寺分赋觯顿Y者“對質量的關注小于對財務績效的關注”。

瓦克路認為，當前面臨的挑戰是要幫助利益相關者更清晰地認識到“質量與財務績效之間的關系”。質量“是把客戶需求翻譯成長期組織績效的語言”。

經驗總結：顯然，客戶需求是組織追求質量的動力。只有更好地了解客戶的要求，企業才能更好地滿足這些期望和需求。世界一流組織紛紛作出示范，他們使用多種方法了解客戶，并在質量和財務狀況之間建立清晰的聯系。

獎勵、創新及投資

相比其他組織，世界一流組織更有可能使用與質量指標相關的內部獎勵或表彰，而其他公司則不太可能把個人報酬、現金獎勵或提拔與質量指標聯系起來。世界一流組織更有可能采取非傳統的獎勵方案，如允許客戶對員工提出表彰。

Intuit公司實施的“聚光燈”計劃就是一個非傳統的有效激勵方案。艾法西斯介紹說，有了這個方案，任何員工都可以給另外一個員工發送一個“感謝”電子郵件，同時抄送收件人的上級，以表示對同事出色工作的認可。聚光燈獎券是Intuit公司最有名氣、使用最廣泛的獎勵之一，面額從10美元到1000美元不等，員工可以用之兌換數百個商家的禮品，也可以捐贈給慈善機構。

調查還顯示，60%組織的所有高管和72%的世界一流組織高管都在使用各種工具來評估質量指標的表現，如調查問卷獲得的客戶反饋等。在尋找和跟蹤多種以質量為中心的關鍵績效指標方面，世界一流組織投入的精力往往大得多。

有些組織更進一步，他們不僅對成功的質量方案予以獎勵，還獎勵失敗的方案。這種鼓勵創新和風險承擔的態度有助于改善質量文化。

塔塔質量管理服務公司是塔塔集團旗下負責促進與質量相關工作的業務部門，這些工作包括卓越經營、倫理、安全和創新。該公司的首席執行官蘇尼爾·辛哈（Sunil Sinha）表示，塔塔集團強調的工作重點之一，就是“需要追求創新和冒險”。塔塔集團推出了“勇于嘗試”獎，辛哈介紹說，這個獎“是頒發給那些勇于嘗試但未能成功的個人和團隊”。獎勵的目的不是鼓勵員工失敗，而是“要告訴他人，改善的一個重要方式就是冒險和創新”。辛哈表示，獎項由集團董事長親自頒發，這一備受矚目的榮譽“正在改變組織對失敗的態度，也鼓勵員工大膽試驗，勇于創新”。

在創新方面，近三分之二的高管（62%）表示，他們正在加大科技投入，改善與質量相關的指標。世界一流組織有83%的受訪者表示采取了這一做法。大多數受訪者都表示，技術投資將集中在最終客戶以及內部或中間客戶上。高管們表示，如果能進一步明確質量和財務績效之間的關系，就可以解釋這些投資的合理性，并推動領導層認同整體的質量文化。

葡萄牙米尼奧大學質量工程和管理學院教授圣保羅·桑帕約（Paulo Sampaio）指出：“我們需要把缺陷和改善流程轉化為美元和歐元?！边@樣的話，“高管才會對追求質量持有更加開放的態度。”

經驗總結：實施激勵方案；把質量指標與薪酬和獎勵綁定；為改善質量進行投資；鼓勵創新和冒險——這些都可以幫助組織打造欣欣向榮的質量文化，從而推動組織成為世界一流的企業。

最后，沒有一個組織是完美的。正如所有的人都有個性化的需求，不同組織也有不同的適用方法，但根本的思路都是一樣的：打造并持續改善強健的質量文化，這是維持企業內部運營、改善企業績效的起點。

（趙 燦 編譯）