制造型企業工程項目部的人力資源配置

劉 欽

（同濟大學，上海 200233）

1 概述

一般工程項目管理往往都是指向專業的工程管理公司，這類型公司有專業的人員，豐富的經驗，完善的團隊。但隨著項目分工的細化，開始出現一種由供應單位提供產品同時提供專業施工的整體配套服務的形式，由此產生了由制造企業承接的所謂“供應及施工工程”。這是工程項目中較為特殊的一種，本文稱之為“制造企業工程項目”。針對制造企業的工程項目特點，尋找一個既能滿足工程項目管理要求，同時又能最大限度利用制造企業原有資源及優勢，從而給“制造企業工程項目”帶來有效幫助的人力資源配置方式，這將對剛進入該領域的制造企業帶來一定的幫助。

對于制造型企業而言，其項目管理的人力資源配置需要做到幾點：（1）目的明確；（2）配置合理；（3）可持續性。

目的明確，是指制造企業工程項目首先需充分考慮制造企業的特征，不能脫離企業的核心價值，始終考慮該項目部是圍繞制造企業而存在。所有的項目組人員歸根結底是為實現將產品能在客戶面前得到最佳的呈現而存在。其人力資源配置管理系統也應以此為目的，其人員配置務必是專業性的、務實的。配置合理則極大的影響到該系統的目的的實現，如何使組織結構中每個崗位的職能需求與人員做到匹配則是人力資源配置的重點。可持續性則是要考慮到事物的動態變化性，確保人力資源配置管理系統能夠在發展中處于一種動態的平衡。

2 人力資源的配置

人力資源的配置需要考慮幾大原則：能級對應原則、優勢定位原則、動態調節原則、內部為主原則。同時要遵循公平、先公后私、尊重員工、誠信與信任的道德原則。在制造企業工程項目部中，人員的安置主要分為項目經理選擇、其他管理人員選擇、一般職員選擇、特殊人員安置。

項目經理在項目的建設過程中起著舉足輕重的作用。一個項目是否能成功，在很大程度上是由項目經理的有效管理所決定的。項目經理具有計劃、組織、領導、協調和控制這5 大基本職能，是項目團隊的靈魂。在項目的建設過程中，項目經理是否作為以及如何作為，在很大程度上決定了項目的成敗。因此，項目經理的選拔對于項目體而言則顯得尤為重要。

項目經理是一個更強調管理職能的崗位。因此，該崗位的選拔則因非常強調其管理經驗與能力。而作為制造企業，其內部通常并無具備很強工程項目管理經驗的人員。因此，建設初期，從工程項目建設行業尋找有管理經驗的項目經理是其最佳的來源。從選拔方式來講，由于項目經理的選擇對于一個項目的成敗至關重要，因此項目經理的選擇過程需要一個也要有科學的方法與慎重的過程。建議采用候選人員素質和能力測試、試用、績效考核、民意考核幾個步驟，以確保選用適用的項目經理，考慮到行業的特殊的專業性，強求從外界找尋極具工程管理經驗同時又對制造企業的行業產品非常了解的項目經理顯然并不是很現實，因此建議外部招聘專業工程項目經理，側重對同類型工程管理經驗的要求，不求對其產品有很深的了解，但需極具學習能力，要能很快融入制造企業產品體系中，能有效將工程經驗與制造企業技能融合，成長為合格的專業領域項目經理。而這種較高要求的管理人員比較好的招聘渠道應該是通過獵頭的方式，以提高招聘的準確性。

考慮到制造企業項目部的核心目的，即：為實現將產品最佳的在客戶面前得到呈現。因此，除項目經理外的其他管理人員的要求與項目經理的要求是有極大的差別的，其他管理人員需要極為專業的技術能力，而對其管理能力則應該給予成長時間上的寬容。這類人員的最佳來源則應是內部提拔，應當大量使用具有深厚專業技能的公司內部職員。該方式有如下幾大優點：一是，保證了隊伍對產品的專業性，能以更專業的形象在客戶面前得以呈現；二是，由于提升，能極大的調動員工的工作積極性；三是，對于項目經理于專業知識上的不足可以起到一個很好的優勢互補的作用。四是，可以作為項目經理的梯隊后備，在激勵其工作的同時能很好的保證團隊的可持續性。當然，在大量采用內部人員的同時，建議少量采用外部招聘的工程管理人員，以形成良好的專業互通，加速融合的作用。

一般人員在組織中處于基層，不宜采用成本過高的選拔方式，一般人員根據崗位的性質，可區別對待，部分職位要求對企業內部流程、企業文化有深入了解，比如生產協調人員，該類型人員建議使用部分內部調動的選拔方式，這樣有利于迅速展開有效工作。對于只是有一定通用技能要求的崗位，則建議進行外部招聘，可以作為新鮮的力量與人才儲備。該類型人員的招聘建議采用成本較低受眾面較廣的校園招聘、公開招聘、人才市場等。

特殊人員安置是制造型企業設立項目部時可能產生的一種特殊情況，此處提到的特殊人員指的是在組織結構發生變化時，存在某些很重要人員，有的是資歷很深、技能很強、但是并不適合于管理崗位，同時置于基層崗位又非常不合適；有的是在新的構架中已經發揮不出很大的作用，但流失又將給公司來來很大的損害；這些人很重要，但又在新的構架中沒有合適的位置。此類人員建議設計獨立的職能經理職位。相對獨立于組織構架之外，一方面在職位級別上給予充分的尊重，另一方面能充分發揮其強項。

在項目人員配置初步完成并不代表其能夠達到預設目標成功運作，對其進行有效的配置管理根據人力資源運行效果進行動態調節是很有必要的，人力資源配置是否合適需要在運營的過程中才能得到有效的檢驗。首先，組織結構設計在運營過程中檢驗是否合理。其次，配置的各崗位人員是否如預設的一樣具備其應有的能力及潛力。最后，組織中人員之間的磨合匹配是否融洽，這些都需要通過加強對項目人力資源配置的管理來進行管控，通過實踐發現問題，解決問題，使人力資源得到優化。以保證工程項目的良性運作。

任何一個組織，其職員從入職到充分發揮其職能，都需要一個過程，少則兩三個月，多則一兩年。因此，頻繁的人員流動將對組織職能的發揮產生不利的影響。尤其對于制造型企業項目工程管理而言，這種跨領域的人才往往不易從外界獲得，因此如何使人力資源配置可持續化，減少人員流動對企業的不利影響，是人力資源配置需要做好的一個很重要的工作。加強人力資源儲備，則是其中最有效的方式。梯度建設則是最為經濟有效的一種人才儲備方式。

所謂梯隊建設，就是在某個層級的人員正在發揮作用時，有目的地培養該層級人員的下一層及人員作為其接替者，做好人才儲備，當該層級人員產生變動時能及時補充，而作為接替者的這一層級人員同樣存在一批下一層級的接替者。這樣就形成了水平不同的人才梯隊，在某職位出現變動時可及時得到下一梯隊人員的補充，很好的避免了人才斷層。組織梯隊建設是員工職業生涯和企業穩定的雙贏舉措，對于員工而言，想要得到更有吸音力的崗位和或更高層次的變化，必須不斷地提升自身素質。而這種職位上升的過程也將給員工很大的精神滿足，自覺的把自己的工作效率提高到最大。使用梯隊建設可以在滿足人力儲備，使人力資源配置可持續化的同時，極大的提高團隊的工作效率。