“企業(yè)+部門+崗位”的工作規(guī)范落地

崔苗/北京科技經(jīng)營管理學(xué)院

“企業(yè)+部門+崗位”的工作規(guī)范落地

崔苗/北京科技經(jīng)營管理學(xué)院

近十年的連鎖企業(yè)顧問咨詢工作經(jīng)歷讓筆者得以深入企業(yè)，了解企業(yè)真實的運行情況。通過對企業(yè)高層、中層、基層員工的訪談，通過在企業(yè)實際工作過程中的觀察，通過與員工的深入交流，筆者發(fā)現(xiàn)盡管企業(yè)形形色色、各行各業(yè)、規(guī)模不同，但都有一個共同的問題：公司的工作規(guī)范很多，但是卻不能落地。

企業(yè)；管理；人力資源

有這樣一則故事：有一個小和尚在寺院擔(dān)任撞鐘之職。按照寺院的規(guī)定，他每天必須在早上和黃昏各撞鐘一次。如此半年下來，小和尚感覺撞鐘的工作極其簡單，倍感無聊。后來，干脆“做一天和尚撞一天鐘”了。一天寺院住持忽然宣布要將他調(diào)到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘之職。小和尚覺得奇怪，就問住持：“難道我撞的鐘不準(zhǔn)時、不響亮？”住持告訴他：“你的鐘撞得很響，但鐘聲空泛、疲軟，因為你心中沒有理解撞鐘的意義。鐘聲不僅僅是寺里作息的準(zhǔn)繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。因此，鐘聲不僅要宏亮，還要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。一個人心中無鐘，既是無佛；如果不虔誠，怎能擔(dān)當(dāng)撞鐘之職？”

從人力資源管理的角度來講，寺院的住持應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。因為做為一個管理者，在小和尚剛?cè)肼殨r他沒有告訴小和尚敲鐘的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有在小和尚敲鐘的過程中指出小和尚的錯誤，從而使小和尚不知道自己的工作該該做到什么程度，也不知道工作做得怎么樣。

這個故事說明：作為管理者，員工工作規(guī)范對企業(yè)的運營和員工的發(fā)展都非常重要，尤其對連鎖經(jīng)營企業(yè)，因為它直接關(guān)系到連鎖經(jīng)營企業(yè)的軟復(fù)制。在此需要對工作規(guī)范做一個解釋：工作規(guī)范是公司對員工工作行為的規(guī)范性要求。比如，作為客服人員接到客戶投訴來電時，應(yīng)遵循應(yīng)答規(guī)范；作為總部招商人員，在進(jìn)行加盟信息傳遞時應(yīng)遵循公司關(guān)于加盟商信息工作規(guī)范；作為總部的培訓(xùn)講師，在進(jìn)行加盟商培訓(xùn)課程開發(fā)時應(yīng)遵循公司關(guān)于開發(fā)課程的工作規(guī)范；等等。這些都是公司對于員工工作行為的規(guī)范性要求。

一、工作規(guī)范不能落地的表現(xiàn)

各個企業(yè)工作規(guī)范不能落地呈現(xiàn)的狀態(tài)千差萬別，但有幾條比較常見：

1.工作規(guī)范很多，但雜亂無章；

2.工作規(guī)范更新很快，但可能前后矛盾；

3.工作規(guī)范制定出來之后成了擺設(shè)，根本沒有實行；

4.工作規(guī)范只有在需要懲罰員工時才被提起；

5.工作規(guī)范執(zhí)行起來非常困難。

二、工作規(guī)范不能落地的原因

公司的工作規(guī)范不能落地的原因有很多，主要集中在如下四點：

1.工作規(guī)范與工作流程不匹配

員工工作是按照流程進(jìn)行的，而工作規(guī)范往往是比較籠統(tǒng)的，沒有根據(jù)流程制定的那么細(xì)致，那么員工在工作的過程中就會無暇顧及工作規(guī)范，導(dǎo)致工作規(guī)范常被忽略。比如某連鎖企業(yè)的招商部下班前15分鐘的工作流程是【提交工作日志】-【轉(zhuǎn)接電話】-【打卡】；而工作規(guī)范是很籠統(tǒng)的，沒有涉及這三個小步驟具體的工作規(guī)范。

2.工作規(guī)范規(guī)定更新太快甚至有矛盾

各個時期根據(jù)不同的問題，制定了非常多的規(guī)范，因為沒有梳理，導(dǎo)致有很多的規(guī)范是互相矛盾的。比如某總部有5家直營店（A、B、C、D、E店），其中A為其高端店，所以該公司負(fù)責(zé)處理顧客的預(yù)約和店面客源分配工作的客服部之前的工作規(guī)范是接到預(yù)約電話，要首推A店；后來發(fā)現(xiàn)很多顧客在選擇店面是首要的考慮因素是距離，于是工作規(guī)范改成了首推離客戶近的店，以提高預(yù)約率。再后來，又發(fā)現(xiàn)A店的客源明顯減少，于是又更改了工作規(guī)范：接到預(yù)約電話，要首推A店。員工感覺無所適從。

3.工作規(guī)范規(guī)定沒有配套的考核制度。

很多公司的工作規(guī)范很詳盡，規(guī)定了員工哪些可以做，哪些不可以做，哪些該怎么做，但是卻沒有配套的如果你這么做將面臨什么結(jié)果，或者即便有處理意見卻不能很好的貫徹執(zhí)行。久而久之，規(guī)范就成了擺設(shè)，沒有了意義。

就像你告訴我，你不能遲到一樣。我總是想知道我為什么不能遲到。如果你告訴我遲到我就要接受100元的罰款，那我就要考慮遲到值不值得了。但，如果我遲到只有被老板碰到才算數(shù)，那我可能又是另外一種考慮了。

4.工作規(guī)范制定不合理無法落地。

員工之所以遵循工作規(guī)范是因為遵循規(guī)范雖不能帶來好處，但起碼可以避免壞處。但是有些工作規(guī)范的規(guī)定，對某些員工來講未必是壞事，因此就起不到限制他的目的。

三、如何讓工作規(guī)范落地

要解決這個問題，非常簡單，制定“流程+規(guī)范+考核”的三者配套的工作手冊：以工作流程為基礎(chǔ)，根據(jù)流程確定工作規(guī)范，再根據(jù)規(guī)范制定相應(yīng)的考核制度。雖然簡單，但往往問題就出在簡單中。因為三者本身是單獨可以獨立的，要統(tǒng)一起來并不是特別容易的事情。我們需要以流程設(shè)計為起點，為核心點，通過規(guī)范做橋梁，將工作內(nèi)容與考核制度連接起來。

（一）流程設(shè)計

1.工作流程的設(shè)計源于業(yè)務(wù)流程。

業(yè)務(wù)流程首先要從客戶的角度來進(jìn)行。比如單店的從消費者的角度設(shè)計業(yè)務(wù)流程；總部以加盟商的角度設(shè)計業(yè)務(wù)流程。筆者接觸的一家企業(yè)做婚紗攝影，它就是從為客戶服務(wù)的流程入手來安排工作的。顧客消費的流程是【下訂單--選服裝--拍照--選片--驗收相冊小樣--取件】，所以公司的部門就是按照這幾個步驟劃分的。

2.工作流程要分為三層流程。

（1）公司層流程：在這個流程中，我們能夠知曉本部門的工作在公司大工作流程中處于什么位置，知道自己的前續(xù)部門與后續(xù)部門是哪個，同時知道本部門將會與哪些部門打交道，都什么時間打交道。

（2）部門層流程：當(dāng)我們從上一個部門那邊接過工作，本部門的工作流程就開始了。從本部門的工作流程中，各個崗位能夠清晰地知道他的崗位在部門流程中處于什么位置，知道自己的前續(xù)和后續(xù)崗位是哪個，同時知曉本崗位將與哪些崗位打交道，都什么時間打交道。

（3）崗位工作流程：崗位流程把你每

天從一上班到下班的工作都以流程的方式呈現(xiàn)。員工只要根據(jù)這個工作流程就能夠緊張而有序的開展一天的工作。

3.工作流程如何設(shè)計：

工作流程設(shè)計需要遵循三大步驟：

（1）首先根據(jù)公司的業(yè)務(wù)流程，做出涉及本部門工作的大流程。

（2）然后確定本部門的業(yè)務(wù)流程，做出本部門的大流程。

（3）根據(jù)崗位工作中的內(nèi)容，做出本崗位的崗位流程。

（二）流程規(guī)范

很多公司、部門甚至工作崗位都有自己的工作流程，但是流程沒有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范或流程規(guī)范與流程不匹配，這樣就會導(dǎo)致工作過程因為員工之前工作經(jīng)歷的差異、對工作理解的差異、工作態(tài)度的差異而出現(xiàn)員工工作效果不一致的情況。因此，公司、部門和各崗位必須在不同層次上根據(jù)流程做出相應(yīng)的流程規(guī)范，否則員工就會感覺亂無法執(zhí)行，而規(guī)范也就變成了一直空談。

流程規(guī)范要涉及流程中的每一個環(huán)節(jié)，要根據(jù)每一環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容指定相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，時間節(jié)點，成果要求，尤其是流程交接部分。某公司的倉儲部門驗收組的工作流程交接部分規(guī)范如下：

流程圖流程說明主要負(fù)責(zé)人工具

1.提貨人員提回貨物后，與驗收組人員進(jìn)行貨物交接；2.驗收組人員負(fù)責(zé)貨物驗收，嚴(yán)格依照貨物驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。3.貨物驗收后，進(jìn)行手工入庫。4.手工入庫完成后，及時進(jìn)行系統(tǒng)錄入。（1）提貨人員、驗收人員；（2）驗收人員；（3）驗收人員；（4）驗收人員；《提貨、驗收信息表》《貨物驗收表》《庫存臺賬》

①交接過程中，發(fā)現(xiàn)提回貨物的貨箱外包裝破損，責(zé)任人為提貨人；

②交接過程中，發(fā)現(xiàn)提回貨物數(shù)量及其他情況有誤，或沒填《提貨、驗收信息表》中提貨部分，責(zé)任人為提貨人；

③交接過程中，未對全部貨箱進(jìn)行清點、未發(fā)現(xiàn)外包裝破損的貨箱，交接后再發(fā)現(xiàn)貨物數(shù)量有誤，外包裝有破損的，責(zé)任人為驗收人。

④未見隨貨清單，未先審核簽字就拆箱驗收的，出現(xiàn)數(shù)量問題和空盒子問題，責(zé)任人為驗收人員。

（三）考核制度

流程和規(guī)范都設(shè)計好之后，要想有效地執(zhí)行就需要有一個保障。考核制度就是流程和規(guī)范有效執(zhí)行的保障。這個考核制度不是泛泛而談的獎懲措施，必須依據(jù)規(guī)范制定，規(guī)范里規(guī)定了什么，考核制度里面就有對什么的考核。如上面?zhèn)}儲部門的驗收組中規(guī)定了交接過程的責(zé)任人，那在考核制度中就要寫明由①②③④帶來的損失應(yīng)該如何處罰。

除此之外，考核結(jié)果要有所應(yīng)用，不能做花瓶。否則久而久之，就會像狼來了的故事中提到的一樣，失去了它存在的意義。

三、總結(jié)

工作規(guī)范的落地并不困難，它需要企業(yè)樹立以流程為核心，以規(guī)范為橋梁，以考核為保障的思路，并按照這種思路去制定規(guī)范。從流程設(shè)計上，是從公司到部門再到崗位，但從規(guī)范設(shè)計和考核制度的設(shè)計上要從崗位到部門再到公司。因為流程的設(shè)計依據(jù)為業(yè)務(wù)流程，有一個從大到小的分配過程。而規(guī)范設(shè)計和考核制度設(shè)計則要起源于實際的工作內(nèi)容，越具體越好，以小推大。